的同時一定要做好ERP的知識傳遞，因此,培訓就尤為重要。從項目實施開始到后期，相應的培訓必須是貫穿始終的。要分階段、分內(nèi)容、分人員、分管理層次地分別進行系統(tǒng)性的培訓。培訓的目的是提高業(yè)務層面員工對實施ERP根本意義的認識，提高人員的積極性與全員主動參與意識。與國外相比，國內(nèi)企業(yè)每年用在員工培訓方面的經(jīng)費是微不足道的，在以往的ERP實施過程中也有不少企業(yè)不是很重視培訓，片面壓縮培訓經(jīng)費和時間而導致項目的失敗或延期。
因此，建議非澤公司在實施ERP的同時對員工進行必要的培訓，例如，在實施采購部分時可以培訓類似“如何控制采購成本”方面的內(nèi)容，在實施銷售部分時可以結(jié)合“營銷體系的診斷與改進”方面的培訓，對于中高層領(lǐng)導，要結(jié)合企業(yè)管理實際講述國外企業(yè)的成功經(jīng)驗，如進行“ERP如何給企業(yè)帶來效益”等方面的培訓。在培訓方式上，要打破傳統(tǒng)的從頭至尾都是一人講、眾人聽的模式，而提倡互動式和體驗式的創(chuàng)新培訓。
4、主動用—全員一把手
這里提的“一把手”并非單指高層領(lǐng)導的“一把手工程”，而是指建立一種全體員工的一把手工程的氛圍。
盡管高層領(lǐng)導的充分重視和支持是決定實施ERP成功與否的一個重要因素，也是提供行政保證的有力手段，但是這個條件只是為ERP的實施提供了一個許可證，要真正在實施過程中“暢通無阻”還是得獲得業(yè)務層面員工的支持和理解。在系統(tǒng)測試、用戶培訓和上線使用過程中，如果沒有員工的理解和支持，就會給相應的工作帶來極大的困難，行政的壓力是一種被動的接受方式，使用效果往往并不理想。張豐在ERP實施過程中遇到業(yè)務部門的“消極抵抗”，并不是一把手齊總的支持不夠，而是業(yè)務部門員工的參與度不夠。
因此，在實施ERP過程中，除了要善于運用“一把手工程”這種硬手段以外，更要注意和員工進行一種“從我做起”的理念灌輸，建立起一種“全員一把手”的觀念，讓每位員工都把企業(yè)信息化的建設作為自身的一項首要任務來看待，形成一種來自業(yè)務層面的“拉力”，這樣就會極大促進實施工作的開展。
靠溝通協(xié)作解開項目的繩索
東方策略首席研究員 陳飔
“一把手”自上而下的力量可以使項目的實施有保障，但這保障很有可能是形式上的。發(fā)自基層協(xié)同自愿的力量，卻能保證得到很好的結(jié)果，而且是實際上的。
面對項目延期這個問題，如果僅就延期這個結(jié)果來考慮問題，就失之偏頗了。顯然我們都希望IT項目能夠如期完成，但是這里有一個前提，這個“期限”必須是科學、合理、合乎需求的，不然的話，不僅難以如期，即便如期了也不一定合乎企業(yè)的需求。項目延期不過是我們所不希望看到的結(jié)果的形式，并不是唯一形式，比如項目雖然如期完成，但里面有很多“虛步”和“短路”，這也是我們所不想看到的。因此，就項目延期這個話題，還要具體情況具體分析。
不能盲目追求“如期完成”
如果排除IT系統(tǒng)提供和服務商的產(chǎn)品選型、服務存在的問題——比如系統(tǒng)平臺選擇和架構(gòu)不適合開發(fā)企業(yè)需要的系統(tǒng)功能，系統(tǒng)提供廠商實施經(jīng)驗不足等，導致項目延期的原因有以下幾種：
1)需求不清，反復調(diào)整需求，結(jié)果導致工作不能按計劃，多有工時反復和浪費，必然導致工期延誤；
2)環(huán)境變化，需求調(diào)整，為了應對組織的業(yè)務、流程、環(huán)境和市場的變化，刪減、增加或者改變項目設計，致使工期發(fā)生相應的調(diào)整；
3)工作任務工時規(guī)劃不切實際，有些工作任務和工作環(huán)節(jié)按照規(guī)劃的時間，客觀上無法完成，或者限于項目所在企業(yè)的人力、資源等客觀條件無法按時完成，其他工作環(huán)節(jié)也會受到影響，導致工期后延；
4)項目相關(guān)部門和人員在項目實施過程中