例中的“數據整理工作量之大遠遠超出了項目計劃的估計”，雖然最終還是過了數據關，但是影響了整個項目的進度。
其次，是項目實施過程中，對ERP知識的培訓不足，項目順利推進受阻。“這下信息部可要大顯身手了。有空你得跟我們講講，ERP究竟是個啥?！?ERP項目正式簽約了，可是業(yè)務部門的人還不知道ERP是什么，業(yè)務部門配合也就成了一紙空文，造成項目拖期也就是必然的。
而且，對“信息化建設是一把手工程”認識不足，沒有將業(yè)務部門的參與和考核制度建立起來，業(yè)務部門的參與程度不高。雖然有了齊總的“誰要是不配合ERP項目組的工作，我一定要追究到底”尚方寶劍，但是沒有建立相應的考核制度，“消極抵抗”也就是預料之中的事情了。
將項目的SOA管理落實為“三駕馬車”
經驗表明，作為管理改造工程的ERP項目，其實花在系統(tǒng)實現(xiàn)和技術準備上的時間并不多，80%以上的時間是花在了貫串全程的三大任務上，即全程的宣傳培訓、全程的數據準備和全程的人員考核。
(1)全程的宣傳培訓
培訓工作是循序漸進認識ERP的過程，貫穿于整個ERP實施及應用過程。分為顧問對企業(yè)的培訓及企業(yè)內部培訓兩大類。顧問對企業(yè)的培訓又包括：ERP理念培訓、ERP軟件功能培訓、ERP處理流程培訓。企業(yè)內部培訓包括：對最終用戶的功能培訓和流程培訓、對領導的培訓。除了以上兩大類為主之外，某些項目會議也是培訓的另一種方式，如項目啟動大會：激發(fā)中下層員工的緊迫感和責任感，使其了解自己在這個項目中應該扮演的角色。
特別強調的是在顧問對ERP軟件進行培訓的時候，項目核心成員必須全過程參與，切忌斷章取義，認為只需培訓自己關心的某一部分即可，這樣會給后期做流程或進行部門間協(xié)調時帶來障礙。在對最終用戶培訓時，盡量做到一次到位，不要培訓完了長時間不用，必須把握培訓時機，并做好考核工作，不過關的或不愿意做該項工作的應及早淘汰。重要的培訓領導不應該缺席，推卸的理由只是間接反映了對項目重視程度。
(2)全程的數據準備
通常的有效方式是確立一套簡單有效的編碼體系，代碼只是ERP只是一個代號， 利于記憶，適當反映分類等就可以，沒有必要過分追求其意義。在數據收集時分清責任，一定落實到人，任務的分配清晰，給定完成時間，內容及責任人。掌握正確的方法，在數據收集之初就要開始檢查，對不符的數據要及時修正。不十分明確的情況下就要不斷向咨詢顧問詢問，千萬不要依據自己的猜測來進行收集，不然推倒重來就會大大挫傷積極性，嚴重地影響項目的時間。我們常遇到的情況是，當企業(yè)的ERP負責人不知如何將數據整理這件事在規(guī)定的時間內按質量完成，比較有效的方式是：
第一、在整理開始時就不斷地檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時咨詢。反之，無效的做法是開始不聞不問，最后拼命催進度，完不成向高層告狀，項目延期調整進度等。
第二、先請整理數據的人提交幾條范例請咨詢顧問檢查是否符合要求，不符合的及時修正；
第三、碰到數據來源需要區(qū)分前后順序的情況，一定要做好計劃，如還沒有品號數據就收集產品的BOM是根本不可行的。
第四、采用高效的數據導入方式，有的數據適合錄入，正好讓人員熟悉系統(tǒng)，有的數據適合導入，如品號數據，因為字段多容易出錯，需要事先校驗完畢進行導入，即使需要調整也可以批量調整后再導入，不然數據一旦進入ERP，所有的修改都必須遵循規(guī)范，修改的時間大大增加，如某些品號需要修改領料碼字段，還有一些需要修改主要倉庫字段等，兩項修改內容就要修改多次。
(3)全程的人員考核
除了項目過程中的溝通、交流，以及風險管理方面項目管