，各業(yè)務(wù)部門看到一把手這樣重視項(xiàng)目，就一定會(huì)更加主動(dòng)地做好自己的工作，這樣才能保證項(xiàng)目的順利完成。
4、優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理和有序的項(xiàng)目管理
要很好地完成項(xiàng)目，必須要有一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理，進(jìn)行有序的項(xiàng)目管理才能夠?qū)崿F(xiàn)。我們都非常清楚大型的ERP項(xiàng)目本質(zhì)上是管理項(xiàng)目，而不是技術(shù)工程項(xiàng)目，所以項(xiàng)目經(jīng)理的人選不單要具備專業(yè)的技術(shù)知識(shí)，還要有豐富的管理能力，要有分析并解決問(wèn)題的能力。
項(xiàng)目經(jīng)理要抓住項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的一些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，密切注意進(jìn)展情況，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，應(yīng)該馬上拿出切實(shí)可行的措施。建立完善的問(wèn)題管理程序，定期舉行會(huì)議。另外，可以根據(jù)實(shí)際進(jìn)展情況，合理調(diào)整各項(xiàng)分計(jì)劃，但前提是盡量不要影響整體計(jì)劃的實(shí)施。在案例中，數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作由計(jì)劃的兩個(gè)月延遲至兩個(gè)半月，其實(shí)還是在掌控范圍內(nèi)，只是長(zhǎng)期的、大量的加班加點(diǎn)工作，會(huì)累垮員工，適得其反，要慎用。
另外，在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中，多多少少都會(huì)發(fā)生一些范圍變更，項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)一定要嚴(yán)格控制這些變更，對(duì)這些變更有一個(gè)應(yīng)對(duì)方案，綜合平衡分析變更的必須性，把變更范圍控制在可控范圍內(nèi)，不然便會(huì)出現(xiàn)很多并發(fā)癥，由此引起進(jìn)度方面的調(diào)整、費(fèi)用增加等，導(dǎo)致項(xiàng)目在進(jìn)度和經(jīng)濟(jì)利益上受到損失。
5、克服“完美主義”傾向
每個(gè)ERP項(xiàng)目實(shí)施，項(xiàng)目經(jīng)理總是想盡自己最大的力把項(xiàng)目做得最好最完美，這樣，就會(huì)在項(xiàng)目的各個(gè)環(huán)節(jié)中嚴(yán)格按照顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)的要求把各個(gè)細(xì)節(jié)都按要求做到位。這種初衷是好的，但往往結(jié)果不盡如人意，反而會(huì)適得其反。
我們知道，現(xiàn)在很多的企業(yè)，特別是國(guó)有企業(yè)、中小企業(yè)基礎(chǔ)管理做得不是太好，要想上ERP，勢(shì)必會(huì)遇到很多數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、不完整，甚至沒(méi)有的情況。在這種情況下，項(xiàng)目經(jīng)理要和顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)仔細(xì)分析，是不是一定要等數(shù)據(jù)完全準(zhǔn)備好后，才能繼續(xù)往下實(shí)施？就我個(gè)人經(jīng)驗(yàn)以為，其實(shí)軟件系統(tǒng)是面向各個(gè)行業(yè)、各個(gè)不同的企業(yè)，所以它包含的內(nèi)容會(huì)比較廣，但其中在數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的過(guò)程中，很多的字段并不完全適合于自己的企業(yè)，有些字段對(duì)企業(yè)的管理影響不大，那么，我們可以跳過(guò)這些字段，或者采用一些統(tǒng)一的默認(rèn)值、經(jīng)驗(yàn)值。
比如，在庫(kù)存管理方面，我們可以先把在用的物資清點(diǎn)好，一些不常用的、甚至呆滯的物資暫時(shí)不要進(jìn)系統(tǒng)；比如在物料管理方面，某些物料的材質(zhì)、重量沒(méi)有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，那就可以暫時(shí)不填，不會(huì)影響系統(tǒng)的實(shí)施運(yùn)行，以后可以陸續(xù)維護(hù)進(jìn)去。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，我們可以分階段進(jìn)行，不要一口氣就想吃成個(gè)大胖子，什么都想做，什么都想做最好，結(jié)果可能是什么都做不好?？梢栽O(shè)立分階段目標(biāo)，到第二期實(shí)施時(shí)再不斷完善。比如在生產(chǎn)管理方面，一期可以暫時(shí)管理到生產(chǎn)車間級(jí)，二期再往車間工序上進(jìn)行延伸。
案例中，張豐想把項(xiàng)目的每個(gè)點(diǎn)都做好，這可以理解，但是他的想法必須要符合現(xiàn)實(shí)，不然只會(huì)是鏡中花、水中月，失敗在所難免。
“三架馬車”為ERP護(hù)航
AMT——企業(yè)資源管理研究中心咨詢顧問(wèn) 葛星
作為管理改造工程的ERP項(xiàng)目，其實(shí)花在系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)和技術(shù)準(zhǔn)備上的時(shí)間并不多，80%以上的時(shí)間是花在了貫串全程的三大任務(wù)上，即全程的宣傳培訓(xùn)、全程的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和全程的人員考核。
ERP項(xiàng)目管理中最重要的是控制項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍和方法(我們俗稱SOA)，SOA就像一個(gè)等邊三角形，它的三條邊是時(shí)間、質(zhì)量和成本，SOA和三條邊是相輔相成的(相互制約相互促進(jìn))，所以SOA是項(xiàng)目成功的保證。
數(shù)據(jù)、培訓(xùn)和人員是關(guān)鍵
根據(jù)AMT的研究，在那些“ERP上線”不成功、或者“上線”后“掉線”的案例中，有高達(dá)70%的ERP項(xiàng)目都有一個(gè)共同的原因，那就是在數(shù)據(jù)上出了問(wèn)題。案