恐懼，促使甲方加強對乙方工作的監(jiān)控，當乙方感到甲方的監(jiān)控屢屢越位，成為乙方工作的掣肘因素時，沖突在所難免。
2．甲乙方缺乏互信。甲、乙方掌握的ERP信息不對稱，甲方缺乏ERP實施管理的足夠?qū)I(yè)能力和信息。從甲方角度看，ERP項目存在太多不確定性和風險，一旦控制不好，項目目標就會落空，甲方投入的巨額資金和人力將付之東流。由于利益不同、信息不對稱、初次合作，雙方很難建立一種信任關(guān)系，甲方擔心乙方做出“敗德”行為，而損害甲方利益。信任缺失，促使甲方做出加強實施過程監(jiān)控的策略，對乙方的工作計劃、人員調(diào)配、時間分配等加以約束，以控制風險源和風險事件，防止出現(xiàn)威脅項目目標的因素。乙方認為自己擁有豐富的ERP實施經(jīng)驗，而甲方是ERP項目的外行，甲方的監(jiān)控是對乙方工作的瞎指揮，排斥甲方的監(jiān)督，情緒對立嚴重時，就會發(fā)生沖突。
3．實施方在商務階段不合理承諾。甲、乙方的關(guān)系是通過EJRP商務合同確定的，合同規(guī)定了雙方權(quán)利和義務。ERP項目實施過程即是商務合同履行過程，當合同標的履行完畢時，意味著ERP項目成功結(jié)束。反之，失敗的項目一定是合同沒有正確履行的項目。
合同未能全部履行可能有兩類原因。一是客觀原因，如環(huán)境變化、資源限制、企業(yè)重大變革等非乙方人為的原因，使得合同履行極為困難或無法履行。另一類原因是商務人員在銷售階段埋下的隱患，乙方ERP銷售人員為了獲得甲方定單，隱瞞了ERP功能缺陷，向甲方做出了不切實際的承諾。乙方實施團隊啟動項目時，發(fā)現(xiàn)這些承諾在合同價格內(nèi)無法實現(xiàn)，甲方必須追加費用，否則，乙方在該項目上將嚴重虧損；或者技術(shù)上存在不可逾越的障礙，不可能實現(xiàn)商務人員做出的承諾。當甲方以商務階段的承諾來要求乙方實施團隊時，沖突必然發(fā)生。
4．甲乙方對業(yè)務理解存在偏差。乙方認為ERP的標準業(yè)務模式，綜合了先進的管理理論與行業(yè)經(jīng)驗，體現(xiàn)了完美的管控思想，甲方采用的業(yè)務模式落后，需要借助ERP項目加以改造，以提升企業(yè)管理運作效率。甲方認為，一個企業(yè)的業(yè)務模式是在長期發(fā)展過程中逐漸形成的，符合企業(yè)的文化和人力資源特點，建立一個新的模式需要一定時間，休克療法的業(yè)務模式改造將產(chǎn)生難以預料的后果，甚至使企業(yè)一蹶不振。這兩種對立的業(yè)務模式觀點，體現(xiàn)在業(yè)務流程解決方案的沖突。
三、沖突解決對策
并非所有沖突都對項目產(chǎn)生威脅，局部低烈度的沖突發(fā)生后，能夠使?jié)撛诘膯栴}浮現(xiàn)出來，引起人們的重視，促使人們?nèi)ふ倚碌姆椒ǎa(chǎn)生更好的想法，來解決潛在的問題，對項目產(chǎn)生積極的作用，這些沖突是良性沖突，不需要采取措施加以管理。但對于影響面大，后果嚴重的惡性沖突，必須及時采取對策，加以控制和化解。
甲、乙方分屬于兩個企業(yè)，他們之間沒有共同的上級，不能借助上級的權(quán)威解決沖突；甲乙方利益對立，很多情況下是不能調(diào)和的零和博弈，比如乙方實施收入增加一元，意味著甲方賬面減少一元。因此，甲乙方?jīng)_突性質(zhì)與項目團隊內(nèi)部沖突完全不同，廣泛應用的布雷克沖突模式，在處理甲乙方?jīng)_突時失效。本文提出解決甲乙方?jīng)_突的四種模式：(1)控制：指把沖突烈度和不利影響控制在一定范圍，使之不進一步擴大。(2)遷就：指犧牲一方利益，滿足對方愿望。(3)折中：指尋求雙方一定程度上均滿意的解決辦法。(4)化解：指通過雙方溝通消除沖突。
每個ERP項目的實施范圍、實施深度、甲方文化、外部環(huán)境等不同，很難確定一種通用的方法解決所有的沖突。一般而言，比較有效的方法有以下幾種：
1．確定雙方職責，防止沖突發(fā)生。在項目工作任務書或其他管理文件中，明確甲乙方的職責和權(quán)力，避免分工不清而導致的角色越位和進度計劃沖突。
2．計劃沖突，建立沖突解決程序。在項目啟動時，雙方預測可能出現(xiàn)的沖突，制訂沖突計劃表，建立一個沖突解決流程，當沖突發(fā)生時，按照沖突計劃和解決流程來處理。
3．溝通。制訂工作計劃或其他決策前，與另一方進行必要的溝通，取得對方的理解與支持，防止決策做出后對方抵制。當沖突發(fā)生后，雙方溝通了解彼此立場與要求，尋求令雙方滿意的解決方案，控制和化解沖突。
總之，在實施周期漫長的ERP項目中，甲乙方發(fā)生沖突在所難免，惡性沖突威脅甲乙方的合作，甚至導致兩個團隊關(guān)系破裂，為項目成功埋下隱患。出色的沖突管理，無疑是ERP項目成功的重要因素，需要引起雙方項目經(jīng)理和團隊的重視。
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