項目組流程重組工作設置障礙，引起雙方的沖突。
　　3．角色越位沖突。ERP項目中存在甲、乙兩個項目組和兩個項目經(jīng)理。乙方項目團隊負責ERP系統(tǒng)建立、系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)建設、系統(tǒng)切換等具體實施任務，乙方項目經(jīng)理履行計劃、協(xié)調、指揮、控制等管理職能。甲方項目負責協(xié)調甲方有關部門和資源，為乙方項目組創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。兩個項目組履行各自職責，互相配合，有利于項目的推進，但往往他們會發(fā)生角色越位。
　　某公司ERP項目中，乙方制定了工作進度計劃，甲方認為不合理，要求將時間加快。乙方認為該計劃充分考慮了各種資源、限制條件，按照甲方意見修改，將無法完成，不但損害計劃的嚴肅性，還為后續(xù)工作埋下了不少隱患。乙方提出，甲方強制要求修改進度計劃，那么失敗的風險必須由甲方承擔，但遭到甲方拒絕，雙方發(fā)生了很嚴重的沖突，導致項目暫時中斷。其原因是甲方項目經(jīng)理越位到乙方項目經(jīng)理的位置，代替乙方項目經(jīng)理做不承擔責任的項目決策。
　　4．項目資金沖突。甲方能否及時支付實施費，影響乙方成員的切身利益，及時支付費用有利于保持乙方團隊的積極性。ERP實施費一般采取分階段支付的方式。如某ERP實施合同關于費用支付的條款為：(1)甲方應于本合同生效之日起5個工作日內將實施咨詢費人民幣400 000元支付給乙方。(2)甲方應于第一期實施驗收之日起5個工作日內將實施費人民幣200000元支付給乙方。(3)甲方應于第二期實施驗收之日起5個工作日內將實施費人民幣400000元支付給乙方。(4)甲方應于第三期實施驗收之日起5個工作日內將實施費人民幣500 000元支付給乙方。
　　ERP實施過程比較復雜，參與人員眾多，項目進度和質量如未達到驗收要求，往往不容易區(qū)分雙方的責任，即階段性驗收和最終驗收能否通過，責任未必全在乙方。而根據(jù)本合同的條款，驗收未獲通過時，受懲罰的是乙方，乙方將不能獲得實施費。乙方會提出，項目進度拖延、質量達不到預期標準，是甲方變更了項目范圍、配合不力造成的，不是乙方的過錯；甲方則堅持乙方計劃不周、資源配置不科學、進度控制不力，應負全部責任。
　　費用沖突將打擊項目成員的工作積極性，引起項目進度和質量下降。當乙方成員判斷甲方費用支付遙遙無期時，甲方看到的將是乙方項目團隊士氣渙散、人員的悄然離職。
　　實施費沖突的另一種原因是項目范圍變更或擴大，乙方實際投入的實施成本預計超過合同價格，乙方面臨虧損窘境。根據(jù)固定價格合同規(guī)定，甲方?jīng)]有義務為乙方增加費用。如果乙方非實力雄厚、信譽卓著的大企業(yè)，將無力承擔超額的實施成本，費用沖突的結果是乙方撤退，把半拉子項目留給甲方。
　　5．個性沖突。甲乙雙方的員工由于個性差異而產(chǎn)生的沖突，個性沖突經(jīng)常是“以自我為中心”造成的，這種沖突不可避免的帶進項目中，影響工作中的合作。個性沖突強度可能不高，但造成的危害卻很大，解決難度也大。個性沖突往往被溝通問題和技術爭端所掩蓋，如甲方對乙方提出的資源要求回應遲緩，乙方反對甲方提出的決策建議，甲方強調乙方技術方案或工作計劃不合理等。這些工作上的
表現(xiàn)，實質上是個性沖突引起的惡意的互相拆臺。
　　
　　二、甲乙方?jīng)_突的原因
　　
　　1．甲乙方利益存在分歧。甲、乙方在ERP項目中的目標不同。甲方目標是獲得運行穩(wěn)定、數(shù)據(jù)傳輸安全、流程順暢的ERP系統(tǒng)，乙方目標是通過實施ERP系統(tǒng)而得到實施費用。ERP項目成功，雙方利益都能得到保證。但項目失敗時，甲、乙方承擔的后果是不對稱的，這是由于實施費分階段支付，乙方已經(jīng)獲得了前幾個階段的實施費。也就是說，ERP項目成功的果實由甲乙方共享，但失敗的風險要由甲方單獨承擔。對項目失敗的

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