摘要：ERP項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，甲乙方在進(jìn)度計(jì)劃、解決方案、管理職責(zé)、費(fèi)用支付、個(gè)性等方面，不可避免的存在很多沖突，沖突管理影響著ERP項(xiàng)目成敗。文章分析了沖突產(chǎn)生的原因在于利益分析、缺乏信任、商務(wù)階段過(guò)度承諾和業(yè)務(wù)理解差異等原因。最后提出了解決沖突的基本策略。
　　關(guān)鍵詞：ERP項(xiàng)目；沖突；對(duì)策
　　
　　沖突管理是項(xiàng)目管理知識(shí)體系的重要內(nèi)容，很多文獻(xiàn)研究了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與母體組織之間的沖突，而項(xiàng)目委托方與承包商之間的沖突很少被文獻(xiàn)關(guān)注。本文試圖對(duì)ERP項(xiàng)目中委托方(甲方)與實(shí)施方(乙方)沖突進(jìn)行初步探討。之所以選擇ERP項(xiàng)目為研究對(duì)象，是因?yàn)镋RP項(xiàng)目實(shí)施周期比較長(zhǎng)，參與部門(mén)和人員眾多，引發(fā)沖突的因素較多。甲乙方?jīng)_突對(duì)ERP項(xiàng)目的進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量產(chǎn)生復(fù)雜的影響，識(shí)別沖突及其產(chǎn)生的根源，采取適當(dāng)?shù)慕鉀Q措施，對(duì)ERP項(xiàng)目成功有重要的意義。
　　
　　一、甲乙方?jīng)_突的類(lèi)型
　　
　　1．項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃沖突。成熟的ERP實(shí)施商有一套完善的項(xiàng)目實(shí)施流程，把項(xiàng)目生命周期劃分為系統(tǒng)選型、項(xiàng)目準(zhǔn)備、系統(tǒng)建設(shè)、系統(tǒng)交付和持續(xù)改善五個(gè)階段。項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)按照流程操作，可以最大程度上約束實(shí)施中的隨意行為，控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，保證項(xiàng)目成功。在遵循實(shí)施方法論的基礎(chǔ)上，根據(jù)客戶(hù)的管理基礎(chǔ)和數(shù)據(jù)信息的完備情況，估算各個(gè)項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)間，結(jié)合項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)配備的人力資源，制訂ERP實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃。
　　乙方基于正常情況制訂的進(jìn)度計(jì)劃常常受到甲方干擾。一種情況是甲方項(xiàng)目經(jīng)理承受了政績(jī)考核、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和財(cái)務(wù)壓力，要求ERP準(zhǔn)時(shí)或提前投入運(yùn)行；另一種情況是甲方準(zhǔn)備數(shù)據(jù)不及時(shí)，對(duì)乙方提出的項(xiàng)目報(bào)告回復(fù)不及時(shí)，致使項(xiàng)目局部停工，導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度偏離計(jì)劃進(jìn)度，且項(xiàng)目工期延誤會(huì)增加乙方人工成本和管理費(fèi)用。為了挽回耽誤的時(shí)間，要求乙方團(tuán)隊(duì)趕超進(jìn)度，壓縮試運(yùn)行時(shí)間。項(xiàng)目趕工需要乙方投放更多的實(shí)施資源，引起乙方實(shí)施成本增加，并增加項(xiàng)目失敗的風(fēng)險(xiǎn)。由于ERP合同一般為固定價(jià)格合同，進(jìn)度計(jì)劃的偏離引起實(shí)施方項(xiàng)目組的成本增加，實(shí)施方是不愿意接受的。進(jìn)度計(jì)劃方面的沖突貫穿在ERP實(shí)施的整個(gè)過(guò)程。
　　2．業(yè)務(wù)流程方案沖突。流程方案沖突體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是標(biāo)準(zhǔn)流程實(shí)施策略和個(gè)性化流程實(shí)施策略的沖突；二是業(yè)務(wù)流程重組過(guò)程中甲方與乙方的沖突。
　　ERP系統(tǒng)設(shè)置了一整套標(biāo)準(zhǔn)工作流程，包括業(yè)務(wù)流程和審批流程。乙方希望甲方按照ERP的標(biāo)準(zhǔn)流程實(shí)施，以減輕實(shí)施難度，降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，更快的交付項(xiàng)目。甲方則希望把公司現(xiàn)有各項(xiàng)流程移植到ERP中，防止流程改造對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生不利影響，事實(shí)上，流程改造或重組而造成ERP項(xiàng)目失敗的案例俯首可拾。乙方倡導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施策略和甲方堅(jiān)持的個(gè)性化實(shí)施策略，代表了不同的利益，如果商務(wù)合同沒(méi)有對(duì)個(gè)性化內(nèi)容做出費(fèi)用補(bǔ)償，雙方立場(chǎng)將嚴(yán)重對(duì)立，引發(fā)沖突。
　　片面堅(jiān)持不進(jìn)行流程改造的觀點(diǎn)不可取。因?yàn)镋RP優(yōu)勢(shì)不在于把甲方現(xiàn)有流程計(jì)算機(jī)化，而在于為甲方導(dǎo)人科學(xué)合理的工作模式和流程，整合企業(yè)資源，提升企業(yè)管理效率與水平，創(chuàng)造更多的效益。從我國(guó)多數(shù)企業(yè)實(shí)際流程來(lái)看，問(wèn)題比較突出：一是業(yè)務(wù)流程零散，流程之間缺乏整合，流程和業(yè)務(wù)脫節(jié)，甚至成為部門(mén)之間推卸責(zé)任的借口；二是可操作性差，不能有效解決實(shí)際問(wèn)題；三是審批煩瑣，反應(yīng)速度較慢，不利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提高；四是流程接口人不穩(wěn)定，對(duì)流程管理理念、方法、工具等缺少系統(tǒng)培訓(xùn)等。因此，借助ERP項(xiàng)目對(duì)流程進(jìn)行整合，建立一套科學(xué)、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和管理流程，不但有利于ERP系統(tǒng)的運(yùn)行，也有利于企業(yè)效率的提高。流程改造必然引起部門(mén)之間、崗位之間職責(zé)與權(quán)利的調(diào)整，觸及當(dāng)事人的切身利益，為ERP

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