大的開發(fā)團隊 可以按照實現(xiàn)不同的模塊分成很多小的項目小組，給個項目小組其實就是一個小團隊。一般5、6個人最為合適，團隊合作和溝通成本之間有一個很好的平衡。
小版本發(fā)布是針對以前瀑布式開發(fā)的缺點而提出的開發(fā)方式。在以前的模式中，項目往往經(jīng)過一個漫長的需求開發(fā)、設(shè)計、編碼和測試階段后才能夠與客戶見面，而客戶在這個時間段上進入了“盲區(qū)”，直到開發(fā)團隊“隆重推出”開發(fā)成果。而恰恰這個時候是項目風(fēng)險最大的時候，由于在過程中缺乏交流機會，客戶往往會發(fā)現(xiàn)這個產(chǎn)品與他們想象的很不一樣，因此很有可能導(dǎo)致項目拖延或者失敗。
小版本發(fā)布則不同，它將系統(tǒng)的實現(xiàn)分解為多個連續(xù)的版本，每一個都實現(xiàn)一部分的系統(tǒng)功能。當(dāng)每個小版本結(jié)束后，都會邀請客戶評估這一版本實現(xiàn)的狀況，并且根據(jù)用戶反饋制定和調(diào)整下一個小版本的目標(biāo)。這樣做的好處是顯而易見的：客戶越早看到產(chǎn)品，就能越早發(fā)現(xiàn)與開發(fā)團隊間就用戶需求方面的理解差異， 盡早調(diào)整需求，從而避免了在項目后期調(diào)整需求帶來的巨額代價。另一個潛在的好處是，這一部分產(chǎn)品功能經(jīng)過驗收后就有可能投入使用，從而盡早為用戶提供價值。 當(dāng)然，小版本發(fā)布會不可避免地面臨較多的需求變更請求，因此需要仔細的管理需求變更。
以需求實現(xiàn)為單位規(guī)劃項目實施
小版本發(fā)布需要為每個版本制定實施目標(biāo)，確定在本次版本中需要實現(xiàn)的功能以及計劃修改的以前版本的缺陷。而用戶需求是功能的表達方式，因此使用用戶需求作為小版本是順理成章的。當(dāng)然根據(jù)粒度不同，也可以使用軟件需求做為小版本發(fā)布的內(nèi)容。
在定下版本計劃的目標(biāo)后，就需要規(guī)劃實施。不過由于用戶需求描述的是客戶的業(yè)務(wù)和對系統(tǒng)的期望，因此直接采用用戶需求作為開發(fā)任務(wù)安排的起點并不合適。從用戶需求導(dǎo)出的軟件需求則是以開發(fā)團隊能夠理解的語言和結(jié)構(gòu)描述的，很適合作為安排需求實現(xiàn)的基礎(chǔ)。需求追蹤矩陣可以幫助我們找到版本目標(biāo)中的那些用戶需求相關(guān)的軟件需求，項目經(jīng)理則為找到的這些軟件需求的實現(xiàn)制定開發(fā)任務(wù)，從而形成開發(fā)任務(wù)集的主線，再輔以集成測試和缺陷追蹤，就形成了完整的開發(fā)計劃。這樣的分解方式自然而且清晰，易于上手。
項目的進度監(jiān)控
前文說到用戶需求是客戶與開發(fā)團隊間的契約，因此用戶需求自然成為客戶參與項目時候關(guān)心的重點。但是，在實際項目過程中，當(dāng)客戶真正參與項目、試圖了解項目進展?fàn)顩r時，卻發(fā)現(xiàn)除了用戶文檔外，再也找不到這些需求的影子，取而代之的是一堆花花綠綠的項目任務(wù)進展報告、甘特圖、統(tǒng)計報告等。這些報表也許準(zhǔn)確地反映了現(xiàn)在項目中任務(wù)的分布和實現(xiàn)狀況，但是與用戶關(guān)心的需求實現(xiàn)狀態(tài)沒有什么直接聯(lián)系，因而與缺少了共同的語言。
這個問題來源于傳統(tǒng)項目管理過程中以任務(wù)為中心的理念和實踐。在這種理念下，項目被認(rèn)為是一個任務(wù)的集合，主要的工作就是任務(wù)的分解（WBS： Work Breakdown Structure）、分派、實現(xiàn)和審核。在一個項目組內(nèi)部，這的確是工作的主要內(nèi)容。但是，現(xiàn)代的軟件開發(fā)過程都強調(diào)用戶的參與，項目進展僅僅以任務(wù)為視角展現(xiàn)就不是很合適了。對于客戶而言，他們所熟悉的問題描述，即用戶需求，已經(jīng)被分解成幾十甚至上百個大大小小的任務(wù)，再難看出它們之間的聯(lián)系，客戶自然會感到迷茫，更別說從中看出需求實現(xiàn)的狀態(tài)了。
而RDPM中提供的是需求實現(xiàn)狀態(tài)圖，需求變化趨勢，需求數(shù)量完成率，需求規(guī)模完成率，工時消耗率等指標(biāo)。這些指標(biāo)對于客戶來說更有意義。
需求的變更
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