踐
IT項目的團隊管理，必須按照IT項目人力資源管理的特殊性來分步具體實施。
1.項目經(jīng)理的勝任特征和選擇標準
IT項目經(jīng)理不僅僅如傳統(tǒng)項目經(jīng)理那樣，掌握預(yù)算、計劃和人力物力資源分配技術(shù)，還需要有許多重要的新的能力和品質(zhì)要求。項目經(jīng)理的勝任特征主要有：①團隊管理能力；②學習能力和敏銳的洞察力：IT技術(shù)進步日新月異，所以要對本領(lǐng)域的發(fā)展狀況和新技術(shù)的應(yīng)用前景充分了解和把握；③溝通能力：與團隊成員、上級和用戶的溝通，得到他們的支持是獲得成功的前提；④規(guī)避風險的能力；⑤解決問題的能力；⑥協(xié)同工作的能力；⑦業(yè)務(wù)經(jīng)驗；⑧管理復(fù)合項目的能力；⑨控制變更的能力；⑩商務(wù)談判的能力。
IT項目經(jīng)理的選擇一方面需要考慮其崗位職責，另一方面需考慮項目成功與哪些個人素質(zhì)相關(guān)。美國國家科學基金會在1997年出了一份題為《為未來打基礎(chǔ)：信息技術(shù)業(yè)的能力標準》的報告，其中列舉了好的項目管理關(guān)鍵的15項職能。
另外，1998年的一項研究，調(diào)查了100位IT項目經(jīng)理，內(nèi)容包括：有效的項目經(jīng)理需要哪些關(guān)鍵素質(zhì)，結(jié)果如表3：
表2所列的項目經(jīng)理的15項職能和表3中有效的項目經(jīng)理的9個最重要的特點，給出了選擇項目經(jīng)理的標準，為企業(yè)選拔和培養(yǎng)項目經(jīng)理提供了參考依據(jù)。
案例：Usky公司是國內(nèi)一家知名的從事航空軟件開發(fā)和系統(tǒng)集成的IT高科技公司，主要為各家航空公司開發(fā)軟件和集成項目，具有豐富的行業(yè)經(jīng)驗和較高的軟件開發(fā)水平，但缺乏富有經(jīng)驗的項目經(jīng)理，并且項目團隊不穩(wěn)定，成員沒有歸屬感，公司業(yè)績開始下滑。
2003年上半年，Peter作為項目總監(jiān)加入了該公司。Peter八年前是某航空公司IT部門的項目負責人，后留學澳大利亞和加拿大，并在加拿大從事了六年的項目管理和咨詢，具有豐富的經(jīng)驗，特別是在培養(yǎng)項目經(jīng)理方面頗有經(jīng)驗和體會。Peter加入后，做的第一件事就是著手培養(yǎng)10名項目經(jīng)理，隨后對項目的組織、人員的激勵進行了變革，團隊成員士氣高漲，愿意為項目出謀劃策，盡責盡力。到2003年底，公司的許多項目都得到了用戶的好評。Peter總結(jié)自己多年從事項目管理的經(jīng)驗，認為項目成功的因素在于四個“適當”：用適當?shù)娜耍x適當?shù)捻椖?，在適當?shù)牡胤?，?zhí)行適當?shù)倪^程。他認為對于Usky公司來說，最重要的是重視“人”的管理，培養(yǎng)出合適的IT項目經(jīng)理。
2.IT項目經(jīng)理如何組建和管理項目團隊
首先，項目經(jīng)理要明確項目團隊需要什么技能。在項目的不同階段所面對的風險也是不同的，所以需要不同的技能，要挑選具有不同技能的項目成員。在項目的啟動階段，項目的風險在于沒有正確定義項目和需求，在于可能會低估了成本和時間，所以建議您在系統(tǒng)分析時考慮得要全面。在項目的運行階段，風險在于開發(fā)、銜接以及對需求變化的防范上。在系統(tǒng)運行階段，項目風險在于系統(tǒng)的調(diào)試、驗收、文檔的管理以及培訓等方面。
然后，確定項目組成員。在項目定義確立的時候，就應(yīng)該先將核心團隊的成員確定下來，包括：系統(tǒng)分析員和設(shè)計員，關(guān)鍵的工程師，業(yè)務(wù)部門的員工，網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)工程師。但在項目的不同階段會有不同的團隊成員加入，他們有的是全職的，有的是兼職的。
最后，指定成員職責。核心小組成員在項目中有著更加廣泛的職責。他們不但要明確問題的原因，還要為項目經(jīng)理提供解決方案，要對項目的風險有早期的預(yù)警系統(tǒng)，同時為預(yù)防問題出現(xiàn)要有備用的方案，問題出現(xiàn)時要通力合作解決問題，并能和業(yè)務(wù)部門
項目經(jīng)理勝任力免費測評PMQ上線啦！快來測測你排多少名吧~
http://opto-elec.com.cn/pmqhd/index.html
