說明：項(xiàng)目管理案例系列由項(xiàng)目管理者聯(lián)盟[PMU]制作推出，版權(quán)所有。該系列以PMU會(huì)員實(shí)際項(xiàng)目案例為藍(lán)本，結(jié)合項(xiàng)目管理專家點(diǎn)評(píng)和PMU會(huì)員分析，真實(shí)、深入、可鑒。
（一）案例：誰是這起房地產(chǎn)事故的主要責(zé)任人？
姓 名： mumu
單 位： 山東XXX房地產(chǎn)公司
郵 件： lgm2975625@163.com
案例正文：
某市房地產(chǎn)公司，華總是公司老總，于總是公司常務(wù)副總。兩位總有分工，項(xiàng)目合同和付款方面由華總負(fù)責(zé)簽字，現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量由于總負(fù)責(zé)監(jiān)管。
項(xiàng)目啟動(dòng)當(dāng)天，在地質(zhì)勘察上，出了點(diǎn)小問題，即勘察得不準(zhǔn)確，由于兩位老總都收了紅包，所以當(dāng)時(shí)誰都沒吱聲，項(xiàng)目繼續(xù)，問題被擱置。
然后進(jìn)入了工程降水階段，工程降水方案及施工隊(duì)伍也都是兩位老總的關(guān)系并且都拿了紅包，還是那樣分工：華總負(fù)責(zé)合同簽字，于總負(fù)責(zé)質(zhì)量。后來因?yàn)榻邓隽藛栴}，項(xiàng)目周圍的房屋開始不均勻沉降，導(dǎo)致房屋開裂，這時(shí)居民都去找具體負(fù)責(zé)質(zhì)量的于總，想要討個(gè)說法。于總認(rèn)為合同不是他簽的，出了問題找不上他，反正都是華總簽的字，所以他就一直拖著。
過了一段時(shí)間，居民們一看公司沒實(shí)施任何針對(duì)措施，就采取了過激的行動(dòng)，將工程大門口堵住，并且打傷了工程管理人員。
最后的協(xié)商的結(jié)果是公司負(fù)責(zé)幫居民把房子修好，還得賠付一定的費(fèi)用。這樣一來，算上賠償，工期耽誤等等，公司至少損失上千萬。
大家討論一下：誰是這起房地產(chǎn)事故的主要責(zé)任人，問題的根源在哪里？
（二）項(xiàng)目管理者聯(lián)盟專家點(diǎn)評(píng)
專家介紹： 侯嵐 項(xiàng)目管理者聯(lián)盟高級(jí)顧問，PMP，碩士，高級(jí)工程師，中國(guó)地質(zhì)大學(xué)特聘教授，德創(chuàng)賽思工程項(xiàng)目管理有限公司總經(jīng)理。
先后在中國(guó)、英國(guó)和澳大利亞從事機(jī)械設(shè)計(jì)、工藝管理、生產(chǎn)管理和海外營(yíng)銷；回國(guó)后先后擔(dān)任國(guó)際貿(mào)易公司總經(jīng)理和房地產(chǎn)公司總經(jīng)理，親歷立項(xiàng)論證、融資、項(xiàng)目公司組建、征地、拆遷、工程勘查、建設(shè)規(guī)劃、工程設(shè)計(jì)，合同分包招標(biāo)、工程施工、房地產(chǎn)銷售等全過程，具廣泛的跨專業(yè)項(xiàng)目管理和房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)。2002年開始專業(yè)從事項(xiàng)目管理咨詢和培訓(xùn)。
侯嵐點(diǎn)評(píng)：
從本案例分析，我個(gè)人認(rèn)為，對(duì)本項(xiàng)目事故的主要責(zé)任人，可以有以下兩個(gè)層面的認(rèn)識(shí)：
第一：于總作為施工現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人，對(duì)一個(gè)不恰當(dāng)?shù)某邪?，?shí)施了不恰當(dāng)、不負(fù)責(zé)任的施工組織和質(zhì)量管理，直接導(dǎo)致了事故；而華總是該公司項(xiàng)目老總、于總的上級(jí)，同時(shí)也是負(fù)責(zé)合同、財(cái)務(wù)支付的分管領(lǐng)導(dǎo)，決定了對(duì)承包商和承包條件的選擇，從根本上導(dǎo)致了事故；因此，從管理層面看，事故的主要責(zé)任人是華總。
第二：通過深層次的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，指責(zé)華總是事故的主要責(zé)任人，也依然是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳。導(dǎo)致事故的真正原因，其實(shí)是該公司項(xiàng)目決策機(jī)制的設(shè)計(jì)缺陷。
項(xiàng)目決策機(jī)制是由項(xiàng)目發(fā)起人確定的，通常內(nèi)容應(yīng)包括：項(xiàng)目決策過程中的決策人、決策組織、決策方法、決策程序、決策權(quán)限和決策過程監(jiān)控等。從本案例看，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的分工，應(yīng)該是互相合作、共同參與、彼此制約的，如果大家在各自權(quán)限范圍內(nèi)充分負(fù)責(zé)，做好項(xiàng)目并不困難。但實(shí)際上項(xiàng)目決策機(jī)制的設(shè)計(jì)出了問題，兩個(gè)利欲熏心的人大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)也獨(dú)攬，彼此畫地為牢，坐地分贓，當(dāng)然導(dǎo)致項(xiàng)目低效率或者無效率。所以，從企業(yè)運(yùn)營(yíng)和法人治理的層面分析，事故的主要責(zé)任人是項(xiàng)目發(fā)起人。
（三）項(xiàng)目管理者聯(lián)盟網(wǎng)友評(píng)論
分析1：題目 各方都應(yīng)承擔(dān)一定責(zé)任 作者 陳中民
對(duì)于房地產(chǎn)項(xiàng)目，地質(zhì)勘察出問題，后果是很嚴(yán)重的。從案例看來，于總負(fù)責(zé)項(xiàng)目的質(zhì)量，華總負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整體驗(yàn)收。因此，于總負(fù)主要責(zé)任，華總負(fù)連帶責(zé)任。作為合同的甲方，有權(quán)要求施工單位保證項(xiàng)目的質(zhì)量，出現(xiàn)質(zhì)量問題，也要承擔(dān)監(jiān)管不力的責(zé)任。
分析