成本管理
選型好幫手一個金幣兌換一塊錢，購買心儀的數(shù)碼產(chǎn)品眾所周知，制造業(yè)的成本控制是制造業(yè)成功的關鍵因素之一，同時也是制造企業(yè)實施ERP的一大難點，本人通過對一家大型機械加工企業(yè)的ERP的實施過程中對成本管理的做了一些探索，在此作一簡單介紹。
這是一家機械加工企業(yè)，其產(chǎn)品遠銷歐美，享有盛譽，在同行中居于領先的優(yōu)勢地位。其競爭優(yōu)勢主要在于產(chǎn)品有著非常良好的性價比，深受世界各國用戶的歡迎，在市場上的占有率非常之高。但就是這樣行業(yè)領先的企業(yè)，其管理上仍然存在許多問題。沒有實現(xiàn)計算機信息化管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，使其成本核算滯后、不準確，造成老板實際上不知道準確的成本是多少，心里邊只有一個概略的大數(shù)，在多次國外投標競價時，面對來自國內(nèi)外廠商的壓價競爭，快速準確的報價往往成為制勝的關鍵，而不能快速地獲得成本數(shù)據(jù)使老板深感頭疼，為此丟了不少生意。痛定之后，經(jīng)多方考察，老板決定在企業(yè)中推行ERP系統(tǒng)，而系統(tǒng)的一個重要的目標就是要實現(xiàn)全面的成本管理。
因此，我們得以到該企業(yè)與客戶進行溝通交流，在交流過程中，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)品品種多，結構復雜，所用物料品種多達十萬余種，而企業(yè)管理手段相當原始，基礎管理薄弱，存在產(chǎn)品結構資料不全、物料名稱規(guī)格不清、材料定額、工時定額不準等等，要實現(xiàn)全面的成本管理相當困難。
面對這些問題，我們和企業(yè)老板進行了坦誠的溝通，將我們了解到的現(xiàn)狀和問題與老板進行了深入的交流與溝通。通過這親反復多次的溝通與交流，我們與企業(yè)達成下述共識: 實現(xiàn)ERP系統(tǒng)全成本管理的分三步走，即:
第一步，建立正確地產(chǎn)品成本核算體系，準確地計算產(chǎn)品成本;
第二步，建立先進合理的成本控制體系，提出成本改善措施;
第三步，建立成本預防、快速報價機制。
成本核算
在達成上述共識后，我們接下來與企業(yè)項目組成員開展了以下幾個方面的工作:
1、成本管理的基礎工作
物料編碼、名稱、規(guī)格的統(tǒng)一
產(chǎn)品結構資料的整理
工作中心、工藝路線、成本中心的確定
成本期間、成本日歷的確定
工時定額、材料消耗定額、輔料消耗定額、費用定額確定
以上幾項工作看來簡單，以筆者多年來的的實施經(jīng)驗，幾乎沒有企業(yè)可以很輕易地高質(zhì)量地完成這一工作。這家企業(yè)也存在這一問題，由于以前手工管理資料不全，對其產(chǎn)品結構資料的整理幾乎是從頭做起。設計BOM的資料與生產(chǎn)實際的加工裝配過程嚴重不符，幾乎不能用于指導生產(chǎn)。因而我們不得不到生產(chǎn)一線取提取產(chǎn)品BOM，甚至于拆開部件用實測的方法得到產(chǎn)品的BOM數(shù)據(jù)。
工藝路線的制定也存在這樣的問題，由于企業(yè)有很多的急單，生產(chǎn)的調(diào)度組織相當混亂，工人為了搶工完成計件工資任務，不按規(guī)定的工藝路線加工，而采用各種替代手段花樣百出，見縫插針式的進行生產(chǎn)。這就造成工時消耗、材料消耗統(tǒng)計困難，難以正確地計算成本。因此，我們一項重要的工作就是規(guī)范加工路線、制定了急單的處理標準流程。工時、材料消耗等各種定額的制定也是一項重要的工作，一方面要通過實測獲得各種定額的參考數(shù)據(jù)，另一方面還要從目標成本控制的角度提出定額的修正值。工作中心與成本中心的設定則與企業(yè)的績效考核單元有關，從ERP軟件的角度來講可以支持到機臺和個人的成本考核，但根據(jù)我們在許多企業(yè)的實施的經(jīng)驗，要一步到位到非常細節(jié)的考核層次建立成本中心，其可執(zhí)行性是很低的，在我們的積極建議下，ERP項目組建立了工段級的成本中心。
2、成本核算體系的確定
在做基礎工作的同時，采用什么樣的成本核算體系一直在爭論之中。國內(nèi)的企業(yè)大多傾向于采