，建立穩(wěn)定、可靠的系統(tǒng)架構(gòu)的里程碑目標(biāo)也從未達(dá)到。
在項目幾近成功、圓滿結(jié)束的時候，突然爆炸一顆碩大的“地雷”（嚴(yán)重的系統(tǒng)缺陷或問題），導(dǎo)致項目進(jìn)度拖延甚至失控，人員失和，資金拖欠，這就是軟件開發(fā)中最糟糕的一種情況。
不幸的是，這種在各種經(jīng)典教材中都能大量看到的案例，再一次地在已經(jīng)（部分）采用了敏捷XP、RUP實(shí)踐的PRM項目上重演了。那么，我們有沒有可能事先防范PRM項目這顆延遲爆炸的“地雷”呢？
當(dāng)年P(guān)RM項目已經(jīng)花了10個月的時間，卻仍未能通過客戶驗收。前期用了2個月完成功能開發(fā)，2個月部署和試運(yùn)行，從第5個月完成實(shí)際數(shù)據(jù)導(dǎo)入、開始正式運(yùn)行起，就出現(xiàn)了嚴(yán)重的性能問題。
隨后的6個月基本上都用在了系統(tǒng)的性能優(yōu)化和改進(jìn)上?？傮w上項目開發(fā)給人一種手忙腳亂、進(jìn)度失控的感覺?，F(xiàn)在看來，PRM項目的進(jìn)度至少延誤了一倍時間。
軟件工程不相信眼淚
如果PRM團(tuán)隊和客戶從一開始就意識到系統(tǒng)潛在的性能問題，明確了對系統(tǒng)容量的要求;如果PRM系統(tǒng)的架構(gòu)師擁有足夠的設(shè)計經(jīng)驗，系統(tǒng)表示層、控制層和數(shù)據(jù)資源層在上線之前就已經(jīng)得到優(yōu)化，提供了足夠的性能;如果架構(gòu)設(shè)計評審產(chǎn)生了真正的效用;如果 PRM 團(tuán)隊做到了完備的系統(tǒng)測試;如果時間能夠倒流……。
所有這些“如果”當(dāng)中，只要有一條靈驗，那么那顆可惡的“地雷”可能就不復(fù)存在了。
PRM項目可不可以做得更成功呢？答案是肯定的，我們不妨逆向思維:如果PRM團(tuán)隊能夠把這個項目重頭再做一遍，把吸取到的教訓(xùn)和學(xué)到的軟件工程“新”知識都用上，在5個月內(nèi)提供滿足客戶實(shí)際要求的系統(tǒng)應(yīng)該足夠了，至少PRM團(tuán)隊下次再遇到類似的項目他們成功的幾率肯定會大許多。
規(guī)避風(fēng)險，成熟的軟件工程可以設(shè)置幾道防線，采取許多措施。如果PRM項目按照RUP 風(fēng)險驅(qū)動的迭代方式來做，那么從項目一開始我們就應(yīng)該對需求、架構(gòu)進(jìn)行更為細(xì)致、全面的分析，既包括功能，也包括非功能，還可以通過多次迭代反饋來確認(rèn)分析的結(jié)果。
假設(shè)如果不知道有哪些風(fēng)險，我們又如何來防范？所以，關(guān)鍵是要建立一張隨著迭代演進(jìn)不斷被動態(tài)更新維護(hù)的風(fēng)險清單（RUP工件叫Risk List），制定出防范其中所有主要風(fēng)險的預(yù)案。
就PRM項目而言，一方面，功能開發(fā)不是一個重大風(fēng)險，因為有舊的PHP系統(tǒng)、源代碼和現(xiàn)成的算法可以參考。另一方面，J2EE的應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計得不好可能會存在性能問題。
因此，我們應(yīng)該把注意力更多放到系統(tǒng)的非功能風(fēng)險上（性能、可靠性、可維護(hù)性等）。具體表現(xiàn)為:客戶應(yīng)用訪問的最大并發(fā)用戶數(shù)到底是多少?我們交付到客戶手里的系統(tǒng)最大容量又是多少？怎樣才能保證系統(tǒng)的性能？如果上線后性能達(dá)不到，不能滿足客戶要求怎么辦？等等。
明確了項目所面臨的重大風(fēng)險，比如系統(tǒng)的性能問題，我們就可以根據(jù)需求和設(shè)計方案制定出完善的、有針對性的測試計劃。包括在客戶可接受的響應(yīng)時間要求下，系統(tǒng)最大能夠支持多少個用戶的并發(fā)訪問（具體可細(xì)分為增、刪、改、查等多個操作類型）。
明確了項目的風(fēng)險、需求還不行，作為風(fēng)險預(yù)案的落實(shí)，我們還應(yīng)該進(jìn)行系統(tǒng)性能、可靠性等方面的設(shè)計，真正（通過編碼）做出一個符合要求的架構(gòu)（框架）基礎(chǔ)，通過迭代開發(fā)、測試和評審對此進(jìn)行驗證。
在開發(fā)階段，系統(tǒng)還未部署，如果我們無法獲得真實(shí)的用戶和使用環(huán)境怎么辦？用模擬測試！對，如果嚴(yán)格按照 RUP 風(fēng)險驅(qū)動的迭代演進(jìn)式開發(fā)進(jìn)行管理，在半年多的時間里應(yīng)該還是有機(jī)會盡早發(fā)現(xiàn)這個問題的。
但是，這種方式可以消除局部的缺陷，但卻很難發(fā)現(xiàn)全局性的架構(gòu)問題。對于軟件架構(gòu)，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的做法往往是行不通的。
PR項目雖然模仿X迭代周期，甚至每天都開例會（這有點(diǎn)像Scrum），很容易獲得真實(shí)的項目情況，就像"掀開地毯下面的東西"，保證了初始版本的準(zhǔn)時交付（在保證PRM前期進(jìn)度方面，迭代還是有功勞的），卻仍然沒有能夠防止較大風(fēng)險的發(fā)生（交付系統(tǒng)幾個月后才逐漸暴露出性能和架構(gòu)上的質(zhì)量問題）。
可以說，這并沒有達(dá)到XP或RUP迭代開發(fā)的最終目的。在項目初期，沒有把合同中已經(jīng)提到的數(shù)據(jù)遷移視為一個關(guān)鍵風(fēng)險，是前期分析工作或者說整個項目的一大失誤。轉(zhuǎn)貼于：http://opto-elec.com.cn