的技術(shù)領(lǐng)先，但由于管理落后，難以形成系統(tǒng)的、綜合的、持久的優(yōu)勢。管理的落后必將導(dǎo)致技術(shù)的落后。
2．1 現(xiàn)狀與問題
      我國大型汽車企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)體制和管理機制正經(jīng)歷著深刻的變革．項目管理的重要性正在為管理者及設(shè)計人員所認識。
      但由于一些企業(yè)內(nèi)部的觀念尚未發(fā)生根本轉(zhuǎn)變．項目管理并沒有很好地開展。
2．1．1 開展項目管理的層次較低
      由于一些公司內(nèi)部對項目管理的必要性認識不足，項目管理只是在較低層面和局部開展。比如產(chǎn)品開發(fā)的項目管理．僅在產(chǎn)品研發(fā)部門或制造部門孤立地開展，并且這種管理缺乏系統(tǒng)的、程序化的工作模式．往往基于項目負責(zé)人個人對項目管理的理解和認識進行。
眾所周知．產(chǎn)品開發(fā)不僅僅是產(chǎn)品研發(fā)部門的事．如果一個產(chǎn)品開發(fā)項目的項目管理不在公司層面進行，就難以使制造、采購、質(zhì)量管理、銷售等諸多部門有效地參加項目．也就難以達到項目管理的目的。
2．1．2 項目管理組織結(jié)構(gòu)不健全．項目推進主要依靠職能部門
      一些企業(yè)內(nèi)部尚未形成項目管理的概念．項目推進依然主要依靠職能部門。項目負責(zé)人未被賦予推進項目所需的權(quán)利，因而難以有效地推動項目。項目組織與職能組織的責(zé)任與功能不明確。這種項目管理方式在效率方面甚至不如職能式的組織結(jié)構(gòu)。
2．1-3 缺乏規(guī)范的、與產(chǎn)品開發(fā)合理周期相關(guān)的產(chǎn)品開發(fā)工作流程
      缺乏規(guī)范的、與產(chǎn)品開發(fā)合理周期相關(guān)的產(chǎn)品開發(fā)工作流程是管理落后的主要表現(xiàn)．其結(jié)果是產(chǎn)品開發(fā)周期過長且無定值，沒有開發(fā)結(jié)束的明確標(biāo)志，并且開發(fā)質(zhì)量也不穩(wěn)定。一個全新車型或改型車的產(chǎn)品開發(fā)周期究竟應(yīng)該多長并無定值．開發(fā)周期往往根據(jù)市場需求的緊迫性和領(lǐng)導(dǎo)者個人經(jīng)驗和意愿確定。這通常會造成給定的開發(fā)周期較短．致使產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計、生產(chǎn)準(zhǔn)備不是按照科學(xué)、合理的周期進行，而是在人為的壓力下倉促完成，這往往引起計劃拖期和開發(fā)質(zhì)量下降：另一方面，缺乏規(guī)范的產(chǎn)品開發(fā)工作流程使得公司各機構(gòu)的工作效率低下。這些問題將直接造成企業(yè)的經(jīng)濟效益與品牌信譽受損。
2.2 我國汽車企業(yè)實施項目管理的推進方式
2．2．1 建立企業(yè)項目管理理念
      在我國汽車企業(yè)實施項目管理應(yīng)當(dāng)是有組織地、系統(tǒng)地開展，而不應(yīng)是自發(fā)的、局部的、低層面的。項目管理實施與推進的動力應(yīng)源自公司高層。
      首先，應(yīng)認識到項目管理對于企業(yè)生存與發(fā)展的重要性和必要性．積極營造以項目為中心的管理理念與管理文化：其次，公司高層應(yīng)是重大項目的指揮者和組織者。
2．2．2 企業(yè)項目管理的組織結(jié)構(gòu)
      職能式、項目式和矩陣式的項目管理組織結(jié)構(gòu)形式各有其優(yōu)缺點。一個企業(yè)采取何種項目管理組織結(jié)構(gòu)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況而定。矩陣式的管理組織結(jié)構(gòu)因其更符合同步工程的特點而得到較為廣泛的采用。但矩陣式的組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)并不意味著對企業(yè)原組織結(jié)構(gòu)的徹底改變．而是在合理的職能式組織的垂直結(jié)構(gòu)上疊加項目式組織的水平結(jié)構(gòu)。關(guān)鍵在于合理劃分項目組織與職能組織的責(zé)任與功能．同時注重職能部門原有作用的轉(zhuǎn)換。
2．2.3 企業(yè)項目管理培訓(xùn)
      (1)培訓(xùn)內(nèi)容。對于汽車企業(yè)，應(yīng)以基于項目管理平臺的產(chǎn)品開發(fā)工作流程作為培訓(xùn)主要內(nèi)容。以福特汽車公司為例，該公司在2O世紀(jì)8O年代一個全新轎車的產(chǎn)品開發(fā)周期為6O個月。在該公司推進同步工程時，以一個即將開展的、開發(fā)周期為48個月的全新轎車產(chǎn)品開發(fā)工作流程作為培訓(xùn)內(nèi)容．在公司內(nèi)部進行全員培訓(xùn)，有效推進了項目管理．使該項目得以成功實施。
      (2)培訓(xùn)方式。應(yīng)采用兩種培訓(xùn)方式：①全員培訓(xùn)。應(yīng)對企業(yè)全體員工進行現(xiàn)代企業(yè)管理方面的基礎(chǔ)培訓(xùn)。企業(yè)全體員工都是項目的參與者，因此應(yīng)具備項目管理的基礎(chǔ)知識。同時．全員培訓(xùn)有助于在企業(yè)樹立項目管理的理念和基礎(chǔ)。②對項目負責(zé)人和管理骨干的重點培訓(xùn)。項目負責(zé)人和管理骨干是公司各重大項目的組織者和實施者。培養(yǎng)項目管理骨干，對于減少項目管理的隨意性、提高項目管理水平和項目成功率具有重要意義。項目負責(zé)人和管理骨干應(yīng)掌握必要的理論知識與工具．如項目管理流程、項目管理工具及項目管理軟件．并將項目管理的理論與工作實踐結(jié)合起來。
3 結(jié)束語
      在國外．項目管理已成功地應(yīng)用于汽車產(chǎn)品開發(fā)，在歐美和日本等國和地區(qū)的汽車公司．項目管理已成為產(chǎn)品開發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)管理方法。中國汽車企業(yè)要提高競爭能力，必須首先提高管理水平．應(yīng)用現(xiàn)代項目管理的知識和技能不斷發(fā)展和完善汽車產(chǎn)品開發(fā)工作流程。同時，不斷提升設(shè)計開發(fā)方法的科技含量，使汽車產(chǎn)品開發(fā)步人科學(xué)、規(guī)范、高效的發(fā)展軌道，提高我國汽車企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的能力與水平。轉(zhuǎn)貼于：http://opto-elec.com.cn

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