摘 要
項目管理傳統(tǒng)上被認為只在一些項目型公司，比如房地產、軟件、咨詢、廣告等行業(yè)應用，實際上，我們通過分析項目管理的定義，很快就可以發(fā)現，項目管理的方法和技術，幾乎可以應用到所有其他企業(yè)，而且，對項目
目管理的成功應用將使企業(yè)具備快速對變化做出反應的能力，……
項目管理的概念、方法、技術從上世紀30年代在美國軍工項目中出現，其應用范圍長期局限在項目型企業(yè)中?，F在，隨著市場競爭日趨激烈，越來越多的企業(yè)開始使用項目管理的方法和技術，進行企業(yè)內部的 運營實踐，并且取得了很好的效果——因為越來越多的管理者已經逐漸認識到了項目管理打破部門區(qū)隔，專業(yè)優(yōu)勢資源協(xié)同作業(yè)的實質，……
傳統(tǒng)的垂直的、科層制的企業(yè)組織結構，是高度官僚化的，部門的專業(yè)分工，即形成了專業(yè)化的部門，卻又因為強調縱向的報告關系，在部門間建立一道道不可逾越的 部門區(qū)隔，傳統(tǒng)的組織結構使資源在內部不能順暢流動和共享，無法及時應對變化的競爭環(huán)境。
通過項目管理的定義，我們可以發(fā)現曾經對于項目管理認識的局限：
項目管理是為一個相對短期的目標（這個目標是為了完成一個特定的大目標和目的而建立的）去計劃、組織、指導和控制公司的資源。進一步地說，項目管理就是利用系統(tǒng)的管理方法將職能人員（垂直體系）安排到特定的項目（水平體系）中去。
什么是項目，比如企業(yè)要進行ISO9000的貫標工作，內部從員工、到中層管理、高層管理等多個層級人員可能都要被整合進來（打破層級區(qū)隔），包括財務、生產、研發(fā)、物流、銷售等所有部門都要有人參與 （打破部門區(qū)隔），可能一個公司的高層管理人員作為項目的負責人（項目經理），然后為了實現成功貫標這個目標，共同工作一段時間。在這段時間里面，不同的人員分別負責職能有關的部分，同時又要根據負責人的要求安排自己的計劃、進度，提供有關的資源，與其他部門就某些問題進行很好的協(xié)作！如果生產部和銷售部曾經因為產品質量的問題曾經產生不快，那么，在這樣的架構里面，他們可能會很樂意一起工作，因為他們的目標變得一致——貫標成功。
這也算是一個項目？是的，甚至可以說，這是一個典型的項目！
從上面這個例子，我們可以看出，項目管理是充分使用公司內的現有資源，通過使工作在水平和垂直兩個職能方向上順暢地進行而將工作做得更好。這種方法并非是要打破垂直的、科層制的工作流程，而只是要求直線組織彼此間平等交流，以使整個組織的工作協(xié)調完成。垂直工作流程依然是直線經理的職責；水平工作流程是項目經理的職責，他們的主要工作便是溝通和協(xié)調水平與直線組織的各項活動。
下圖，是當前許多公司采取的組織結構。在各管理層次之間總存在著“等級或威望”的鴻溝，在組織的工作單元之間也存在許多職能鴻溝。如果我們把管理鴻溝加在職能鴻溝上，就會發(fā)現，公司被分成許多獨立的業(yè)務組織，它們由于害怕泄露信息會增加對手 （其他部門/職能）的實力，所以拒絕彼此間的溝通聯(lián)系。項目經理的職責就是使這些孤立的工作單元（操作島）為了共同的目標而進行跨職能溝通。
項目管理的方法和技術，絕不僅僅適用于項目型企業(yè)，幾乎所有公司，都可以通過項目管理方法，建立迅速反應的整合優(yōu)勢資源的機制。 剛才的例子比較特殊，在企業(yè)內部發(fā)生的幾率有限，那么在銷售、采購、生產等運作中也能夠應用到項目管理的方法和技術嗎？當然可以！
現在的銷售服務越來越復雜，客戶非常希望能夠在售前階段獲得更多的信息和顧問服務，不斷增強對供應商的信心，尤其是大宗購買行為，可能一次采購行為就有幾個月的時間。在企業(yè)一方，對某大客戶的售前服務工作，很有
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