的零售業(yè)務(wù)部門，并按部門實(shí)行獨(dú)立核算。
這樣做的直接好處是，改變了原來各分支零售機(jī)構(gòu)只顧完成銷售任務(wù)而不核算成本收益的現(xiàn)象。從而形成一個從上到下、業(yè)務(wù)貫穿統(tǒng)一的業(yè)績考核中心；隨之而來的是，分、支行將失去某些權(quán)限和業(yè)務(wù)的獨(dú)立性，但深層上實(shí)現(xiàn)管理為經(jīng)營服務(wù)的理念?！?/P>
如何保證在事業(yè)部制下，總行所設(shè)計開發(fā)的零售金融商品能夠適合不同地區(qū)的市場？民生的解釋是：”依靠產(chǎn)品經(jīng)理制“。產(chǎn)品經(jīng)理相當(dāng)于基金公司的基金經(jīng)理，負(fù)責(zé)一個產(chǎn)品的策劃、設(shè)計、營銷、收益、調(diào)整等所有環(huán)節(jié)，同時體現(xiàn)事業(yè)部制的另一個優(yōu)勢--實(shí)現(xiàn)銀行內(nèi)部資源整合、客戶共享。
目前，民生銀行已經(jīng)建立了自己的專屬信息平臺，其中詳細(xì)記錄了零售客戶的個人資料，包括客戶所購買的民生零售商品。通過這個平臺，相關(guān)人員可以迅速有效地查閱、分析客戶資料，了解市場需求，為研發(fā)新的金融商品提供資料支持，并尋找潛在客戶。同時，各商品經(jīng)理之間，可以”交叉營銷“各自所研發(fā)的金融商品。
民生在2004年的”事業(yè)部制“改革表明，以PMO方式推動的”八大系統(tǒng)“的改造正在讓民生如愿以償?shù)纳钊氲姐y行改革的核心中去。民生正在實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)總分行行政分權(quán)模式向現(xiàn)代金融企業(yè)的轉(zhuǎn)軌，而且，它的改革已然涉及到定價與風(fēng)險管理、業(yè)績考核與人事管理、全行范圍的管理會計等諸多體制核心。它不再只是追求外延性的增量改革，而是開始對現(xiàn)有體制的頑癥痼疾做痛定思痛后的存量改革。或許，手持PMO的利劍，駕乘”八大系統(tǒng)“改造的大車，民生銀行已經(jīng)走上了以國際標(biāo)準(zhǔn)對內(nèi)部業(yè)務(wù)體系進(jìn)行快速格式化的捷徑。