ERP做好前期鋪墊。另外一種是尋找一家具有實施同行業(yè)ERP項目豐富經驗的ERP廠商，將企業(yè)流程再造(BPR)和ERP實施合并到一個步驟來做，因為ERP廠商的顧問能夠充分地了解同行業(yè)的行業(yè)管理經驗，同時也可以提供相同行業(yè)的企業(yè)管理模型，通過對現有的企業(yè)管理模型的分析和修訂，就會快速的完成整個企業(yè)管理模型的建立，比如SSA Global公司就提供了一個企業(yè)動態(tài)建模工具，會把企業(yè)組織機構，每個崗位業(yè)務流程以圖形的方式定義到這個工具軟件中，不同行業(yè)都有不同版本，可以根據企業(yè)實際情況進行修改，在ERP項目實施過程中不需要重新解讀BPR報告的內容，再定義到ERP系統(tǒng)中，達到快速實施的目的。
張中舉建議企業(yè)在選擇不同應用系統(tǒng)近可能地選用一家企業(yè)產品。如果選擇不同廠家的產品來管理企業(yè)不同部門的業(yè)務，就需要將系統(tǒng)做應用集成，如果將系統(tǒng)間的集成達到商業(yè)化集成，就是所謂的無縫集成效果，也需要大量的預算才能完成，盡管不存在技術層面上的問題，比如企業(yè)要實現產品生命周期管理，就需要將ERP系統(tǒng)和PDM系統(tǒng)進行無縫地集成，這樣才能真正地實現企業(yè)的產品生命周期管理中的報價估計、產品變更的歷史跟蹤、及產品交付周期管理等，使兩套系統(tǒng)達到一加一大于一的效果；如果只是簡單地將兩個系統(tǒng)做一些數據轉換的集成，就很難達到預期效果。
規(guī)劃上，SSA Global通常會為客戶提供一個整體規(guī)劃分步實施的方案，先搭建財務和供應鏈，打通物流和現金流，作為企業(yè)信息化第一步驟的里程碑，為企業(yè)信息化建設的決心注入一針強心劑，第二步進行產品設計管理、生產計劃和控制、成本控制、質量管理等，第三步實行調優(yōu)，包括CPM企業(yè)性能管理，商務智能，電子商務，人力資源管理等。當然這只是通常做法。
實施進程：防微杜漸、協調平衡
SSA Global通過上萬家企業(yè)的ERP實施，總結出一套行之有效的信息化實施的方案論BASIS(BPCS先進系統(tǒng)實施戰(zhàn)略)。每一步工作安排都細化到小時，ERP廠商和企業(yè)各負其責，每一步實施形成哪些文檔資料，如何驗收階段性成果，都有明確的規(guī)定，
“實施企業(yè)信息化過程是一系統(tǒng)、科學的工程，而不是一個簡單的軟件交易過程?！盨SA Global商業(yè)顧問張中舉說。根據以往項目的經驗，真正成功的ERP項目一定首先對于企業(yè)流程實施了成功的梳理和重組。匹配容易忽略軟件的特性和相應的管理需求，從而抹殺了信息化建設提升管理的本質所在。另一方面，ERP系統(tǒng)流程只是涉及了企業(yè)運作的基本流程，而企業(yè)的流程規(guī)范還應包括系統(tǒng)外流程、特定政策等更廣泛，更具體的內涵。成敗。
ERP公司通常會派三類實施人員來完成ERP的實施工作，一是項目經理，主要負責協調項目進度等安排；第二是應用顧問，是產品和行業(yè)的專家，負責系統(tǒng)培訓和實施指導工作；第三是技術顧問，負責產品的安裝、客戶化培訓指導等工作。SSA商業(yè)顧問張中舉特別提醒，實施中最好能夠防微杜漸，按實施方法論的要求進行實施，每個實施步驟都要達到預期的實施效果，慢就是快，不要急躁。
SSA Global商業(yè)顧問張中舉認為，實施最大的困難出在項目經理和顧問與客戶的協調上，在實施過程中總會出現不合拍的情況，如何協調甲乙雙方的項目資源是非常重要的。當遇見見解上的分歧時，SSA Global通常的做法是寧可犧牲時間來做好溝通解決意見上的分歧?！叭绻唤鉀Q問題而采取妥協的辦法，這是最不負責任的辦法?！盨SA Global商業(yè)顧問張中舉認為，改變企業(yè)原由的管理習慣是很難的，如果當時不改變而采取妥協，當企業(yè)的業(yè)務骨干認清問題的本質時，同樣還是要轉變，就等于轉了一個圈。
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