作，都交給部門去執(zhí)行，部門推動(dòng)困難的工作，才采取項(xiàng)目管理的方式來(lái)推動(dòng)呢？還是反過(guò)來(lái)，凡是適合用項(xiàng)目管理方式推動(dòng)的工作，都立項(xiàng)作為相對(duì)獨(dú)立的項(xiàng)目來(lái)管理，實(shí)在沒(méi)法立項(xiàng)的工作，才交給職能部門負(fù)責(zé)呢？立項(xiàng)管理的工作與職能部門負(fù)責(zé)的工作各自應(yīng)該占多大的比重呢？這個(gè)比例多大才合適，取決于有多少工作對(duì)年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)重要，能夠起到綱舉目張的作用，而且適合立項(xiàng)管理。
在企業(yè)里，一項(xiàng)具體的工作是適合交給部門去負(fù)責(zé)，還是交給項(xiàng)目組負(fù)責(zé)，取決于哪種方式更有效率。但是從表2的對(duì)比分析中，我們可以看到，不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和組織平臺(tái)上，同一個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行的效率和成本有明顯差別，越是穩(wěn)定的工作，在僵化的職能式組織架構(gòu)下，用項(xiàng)目管理的方式推進(jìn)就會(huì)很困難。而越是變化性大的工作，在網(wǎng)絡(luò)型組織中，用項(xiàng)目管理的方式推進(jìn)，效率相對(duì)來(lái)說(shuō)就會(huì)很高。
優(yōu)劣兼顧
有一家隸屬于中央企業(yè)的研究所，在90年代一般只承擔(dān)5-6個(gè)型號(hào)工程，但是到了2000年后，承擔(dān)的型號(hào)工程增加到26個(gè)。但是，研究所的人員規(guī)模基本沒(méi)有擴(kuò)大，管理平臺(tái)也沒(méi)有大的調(diào)整，基本沿襲了過(guò)去的以職能部門和設(shè)計(jì)室為主的弱矩陣管理方式。
但是，由于很多研究設(shè)計(jì)人員都同時(shí)參與幾個(gè)型號(hào)工程，沒(méi)有一個(gè)部門主任、設(shè)計(jì)室主任、型號(hào)總指揮（相當(dāng)于項(xiàng)目經(jīng)理或者項(xiàng)目總監(jiān)）能夠清楚知道，某一個(gè)研究設(shè)計(jì)人員應(yīng)該如何安排工作，才能更好地完成任務(wù)。
也就是說(shuō)，在原有的管理平臺(tái)上同時(shí)推進(jìn)這么多型號(hào)工程，組織協(xié)調(diào)的成本特別高。這就好比一個(gè)5邊形和26邊形的對(duì)角線數(shù)量分別是20條和650條，復(fù)雜程度增加了32.5倍。如果再考慮12個(gè)職能部門，13個(gè)設(shè)計(jì)室，3個(gè)試制車間，管理的復(fù)雜程度就更高，高中層干部整天疲于奔命也就是必然。
現(xiàn)在就可以理解，為什么很多企業(yè)沒(méi)有大規(guī)模地采用項(xiàng)目管理的方法去推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行了。因?yàn)樵谝粋€(gè)非常官僚的職能式組織平臺(tái)上，用項(xiàng)目管理的方法推動(dòng)工作非常困難，如果沒(méi)有一把手的干預(yù)，簡(jiǎn)直難以推動(dòng)，所以還不如交給職能部門來(lái)得快。而在一個(gè)網(wǎng)絡(luò)型的組織機(jī)構(gòu)中，用項(xiàng)目管理的方式推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行，毫無(wú)疑問(wèn)是更加有效的，快速應(yīng)變的能力和執(zhí)行力也是更強(qiáng)的。
項(xiàng)目管理和職能管理各有優(yōu)缺點(diǎn)，適合于不同的情況（如表3所示），并不是所有企業(yè)都適合采取項(xiàng)目化的管理方式。那么對(duì)于適合職能式管理的企業(yè)，應(yīng)該在多大程度上提高項(xiàng)目化的程度，以降低官僚主義的低效率呢？同時(shí)，對(duì)于適合大規(guī)模采用項(xiàng)目管理模式的企業(yè)，如何才能平穩(wěn)轉(zhuǎn)型，建立企業(yè)項(xiàng)目化管理的機(jī)制和平臺(tái)呢？
管理咨詢業(yè)務(wù)正是一個(gè)特別適合采取大規(guī)模項(xiàng)目管理模式的業(yè)務(wù)。拿我們北大縱橫為例，我們走過(guò)了從少數(shù)幾個(gè)項(xiàng)目管理，到幾十個(gè)項(xiàng)目的多項(xiàng)目管理，再到2006年近200個(gè)項(xiàng)目的規(guī)?；?xiàng)目管理的過(guò)程，逐步建立了高效率支撐項(xiàng)目化管理的網(wǎng)絡(luò)型管理臺(tái)，和非常扁平化的組織架構(gòu)。
北大縱橫建立網(wǎng)絡(luò)型組織（如圖1所示），有業(yè)務(wù)需要和競(jìng)爭(zhēng)壓力的成分，更是主動(dòng)和創(chuàng)造性地適應(yīng)管理咨詢業(yè)務(wù)特點(diǎn)的結(jié)果。雖然不能供企業(yè)家朋友們簡(jiǎn)單地復(fù)制，但也許有值得借鑒的地方，尤其是如果企業(yè)家期望向企業(yè)項(xiàng)目化管理的方向邁進(jìn)的話。
管理邊界
一個(gè)龐大復(fù)雜的組織，有很多的習(xí)慣、流程、制度和組織方式，即使在戰(zhàn)略布局和組織機(jī)構(gòu)設(shè)置作了大幅度調(diào)整之后，仍然難以改變。
所以，企業(yè)家想要推動(dòng)自己的企業(yè)從一個(gè)官僚的職能組織，向更加具有柔性和適應(yīng)性的組織轉(zhuǎn)型，實(shí)在是要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。需要一個(gè)系統(tǒng)的方法，那就是逐步改變企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目管理和職能管理的邊界線，使之向有利于擴(kuò)大項(xiàng)目管理規(guī)模的方向移動(dòng)。
這種努力，即使對(duì)于不適合建立網(wǎng)絡(luò)型組織平臺(tái)的穩(wěn)定行業(yè)也是有意義的，因?yàn)樘岣唔?xiàng)目