【摘要】 在目前房地產(chǎn)開發(fā)項目中廣泛應(yīng)用傳統(tǒng)項目管理模式、建筑工程管理模式、設(shè)計—建造模式、設(shè)計—管理模式方式等。在選擇房地產(chǎn)開發(fā)項目管理模式時，應(yīng)考慮項目復(fù)雜程度和業(yè)主對項目實施戰(zhàn)略，合同方式及其優(yōu)缺點，以及對項目目標(biāo)的要求等。如果資金有可靠來源、看重質(zhì)量，應(yīng)選擇傳統(tǒng)項目管理模式；如果項目工期緊、不明確程度較高，應(yīng)選擇建筑工程管理模式；如果業(yè)主技術(shù)和管理能力較弱，應(yīng)選擇設(shè)計—建造模式和設(shè)計管理模式。而設(shè)計—管理模式是最適合房地產(chǎn)開發(fā)項目的管理模式。
在房地產(chǎn)開發(fā)項目中開發(fā)商、設(shè)計師、監(jiān)理工程師、承包商、分包商及供應(yīng)商。相互協(xié)調(diào)的難度較大；同時，房地產(chǎn)項目具有開發(fā)周期長、投資金額大、面臨風(fēng)險多的特點。所以，正確選擇項目管理方式對最終目標(biāo)的實現(xiàn)有很大的影響。在房地產(chǎn)開發(fā)中選擇合適的項目管理模式，對于開發(fā)商提高投資效益來說是一個很重要的問題，本文主要探討房地產(chǎn)開發(fā)商選擇項目管理模式問題。
1工程項目管理模式簡介
國際上現(xiàn)在主要有 5 種項目管理模式：傳統(tǒng)項目管理模式、設(shè)計—建造模式、設(shè)計—管理模式、建筑工程管理模式(CM)和 BOT。其中，只有 4 種模式適合在房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中使用。
1.1傳統(tǒng)項目管理模式
傳統(tǒng)項目管理模式是我國目前房地產(chǎn)項目使用較多的模式。這種模式中業(yè)主首先委托咨詢、設(shè)計單位完成項目前期工作，包括施工圖紙、招標(biāo)文件等。在設(shè)計單位的協(xié)助下通過競爭型招標(biāo)把工程授予報價低且最具備資質(zhì)的承包商，施工階段業(yè)主再委托監(jiān)理機(jī)構(gòu)對承包商的施工進(jìn)行管理。也就是說業(yè)主要分別與設(shè)計機(jī)構(gòu)、承包商和監(jiān)理機(jī)構(gòu)簽訂合同，監(jiān)理機(jī)構(gòu)與承包商并沒有合同關(guān)系，而是受業(yè)主委托對承包商的工作進(jìn)行監(jiān)督。這種模式最突出的特點就是按設(shè)計→招標(biāo)→建造的順序進(jìn)行，只有上一個階段結(jié)束后下一個階段才能開始。
1.2建筑工程管理模式(CM)
風(fēng)險型 CM 模式是從工程項目開始階段，聘請有施工經(jīng)驗的 CM 經(jīng)理與業(yè)主、設(shè)計咨詢?nèi)藛T共同負(fù)責(zé)項目的設(shè)計工作，CM 經(jīng)理提供施工方面的建議并隨后負(fù)責(zé)管理施工過程，在項目初步設(shè)計方案確定后，每完成一部分設(shè)計后就對該部分工程進(jìn)行招標(biāo)，實行階段發(fā)包方式。CM 公司同時還是施工總承包商，業(yè)主與 CM 公司簽訂 CM 合同，CM 作為總承包商再與各分包商、供應(yīng)商簽約，并在施工過程中對分包商、供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理。
1.3設(shè)計—建造模式
設(shè)計—建造模式是將設(shè)計與施工委托給一家公司來完成的項目實施方式，這種方式在招標(biāo)與訂立合同時以總價合同為基礎(chǔ)，設(shè)計—建造總承包商對整個項目的總成本負(fù)責(zé)，它可以自行設(shè)計或選擇一家設(shè)計公司進(jìn)行技術(shù)設(shè)計，然后，采取招標(biāo)方式選擇分包商，當(dāng)然它也可以充分利用自己的設(shè)計和施工力量完成大部分設(shè)計和施工工作。業(yè)主委托一位擁有專業(yè)知識和管理能力的專家為代表(在我國主要是監(jiān)理工程師)，與設(shè)計—建造總承包商充分溝通并監(jiān)督其工作，其流程見圖 1。
1.4設(shè)計—管理模式
設(shè)計—管理模式是指同一家公司向業(yè)主提供設(shè)計和施工管理服務(wù)的工程管理方式。在這種模式中業(yè)主只簽訂一份既是包括設(shè)計也包括施工管理服務(wù)的合同，業(yè)主在設(shè)計—管理公司完成設(shè)計后即進(jìn)行工程招標(biāo)選擇總承包商，在項目施工過程中設(shè)計—管理公司又作為監(jiān)理機(jī)構(gòu)對總承包商以及各分承包商的工作進(jìn)行監(jiān)督，實施對投資、進(jìn)度和質(zhì)量的控制，其流程見圖 2。
2四種模式的比較分析
任何一種模式都是為適應(yīng)業(yè)主對項目的特定管理需要而出現(xiàn)的。各種項目管理模式也各有優(yōu)劣，不能因為某些缺陷
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