在建設(shè)項目管理中，最重要的管理內(nèi)容是項目的施工質(zhì)量、進度與投資控制。對于施工質(zhì)量，我國歷來是十分重視的，尤其在改革開放的今天，國家設(shè)立了注冊監(jiān)理工程師制度，推出了工程的旁站監(jiān)理以及質(zhì)量責(zé)任終身制，重點抓施工質(zhì)量；對于投資控制，在投資管理體制改革以后，業(yè)主由于業(yè)主責(zé)任制對于投資的重視也到達了一個新的高度，國家也設(shè)立了注冊造價工程師制度；但對于三駕馬車的第三方，施工進度的管理似乎有些忽視了。其實，建設(shè)項目的進度管理，是施工管理中不可或缺的重要一環(huán)，有著特殊的重要地位與作用。本文擬從現(xiàn)場施工管理的角度，闡述施工進度管理在項目管理中的作用，以及如何做好施工進度管理的一些具體做法，起到與各位工程界的專家和前輩交流的目的?！?/P>
一、 施工進度管理的地位與作用
工程項目能否在預(yù)定的時間內(nèi)交付使用，直接關(guān)系到項目經(jīng)濟效益的發(fā)揮。比如本人參與建設(shè)的湖南一個水電建設(shè)項目，計劃工期是三年，而實際建設(shè)工期是五年，首先是由于建設(shè)工期的拖長，施工管理費用大幅增加；第二，延期投產(chǎn)帶來的利息損失；第三，也是最大的損失，是投資機會的損失，延期投產(chǎn)造成了巨大的損失。原計劃投資4000萬元，最后結(jié)算投資1.2億元。這樣，一個原本效益良好的電站，從建成開始就背上了沉重的債務(wù)負擔(dān)。
進度控制的目標與投資控制、質(zhì)量控制的目標是對立統(tǒng)一的，一般說來，進度快就要增加投資，但工期提前也會提高投資效益；進度快可能影響質(zhì)量，而質(zhì)量控制嚴格就可能影響進度；但如果質(zhì)量控制嚴格而避免了返工，又會加快進度。進度、質(zhì)量與投資三個目標是一個系統(tǒng)，工程管理就是要解決好三者的矛盾，既要進度快，又要投資省、質(zhì)量好。北京國際金融大廈的建設(shè)，就是一個進度快，質(zhì)量好，投資也很節(jié)省的例子：北京國際金融大廈，全部開發(fā)周期37個月，施工周期24個月，是北京開發(fā)周期與施工工期最短的大型公建項目，質(zhì)量獲99年度長城杯獎， 2002年獲得第二屆詹天佑土木工程大獎。項目結(jié)算投資僅為股東下達控制指標的84.6%，項目總投資近17億元，股東僅投入4.7億就實現(xiàn)了滾動開發(fā)。
二、 影響工程進度的因素分析
對于工程進度的影響因素，一般認為有人為因素、技術(shù)因素、材料和設(shè)備因素、機具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環(huán)境因素等等，但國內(nèi)外的專家認為，人的因素是最主要的干擾因素，常見的有以下幾種情況：
1. 對項目的特點與項目實現(xiàn)的條件認識不清。比如過低的估計了項目的技術(shù)困難，沒有考慮到設(shè)計與施工中遇到的問題，需要開展科研與試驗，這既需要資金也需要時間；低估了多個單位參加工程建設(shè)的工作不協(xié)調(diào)；對建設(shè)條件事先沒有搞清楚，對項目的交通、供水、供電問題不清楚；對于施工物資。
2. 項目參加人員的工作失誤。如設(shè)計人員工作拖拉，建設(shè)業(yè)主不能及時決策；總包施工單位對分包單位的選擇失誤；建委、質(zhì)檢站拖延了審批時間。
3. 不可預(yù)見的事情發(fā)生。如戰(zhàn)爭、騷亂、地震、洪水、工程事故、企業(yè)倒閉等天災(zāi)人禍的發(fā)生。
三、 項目進度管理需要做好的工作
我認為，要搞好項目的進度管理，需要重點解決以下問題：
1. 建立項目管理的模式與組織架構(gòu)。一個成功的項目，必然有一個成功的管理團隊，一套規(guī)范的工作模式、操作程序、業(yè)務(wù)制度，一流的管理目標和企業(yè)文化。
2. 建立一個嚴密的合同網(wǎng)絡(luò)體系。一個較大的工程，是由很多的建設(shè)者參加的共同體，這就需要有一個嚴密的合同體系，調(diào)動大家的積極性，從而避免相互的拆臺、扯皮。
3. 制定一個切實可行的三級工程計劃。這一計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業(yè)主的工作、設(shè)計單位的工作、監(jiān)理