，可以由低向高逐級(jí)選擇和實(shí)施，即先選擇第一級(jí)工區(qū)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，實(shí)施成功后再選擇第二級(jí)即國(guó)家級(jí)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略實(shí)施成功后，再選擇第三級(jí)即國(guó)際級(jí)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。凡條件好的，也可跳躍式開(kāi)發(fā)，企業(yè)還沒(méi)有地區(qū)級(jí)新產(chǎn)品，可直接開(kāi)發(fā)國(guó)家級(jí)新產(chǎn)品；有些企業(yè)擁有地區(qū)新產(chǎn)品，但還沒(méi)有國(guó)家級(jí)新產(chǎn)品，只要條件允許，可選擇開(kāi)發(fā)國(guó)際級(jí)新產(chǎn)品的戰(zhàn)略。
（三）根據(jù)SWOT分類，有以下多種戰(zhàn)略可供選擇
應(yīng)用SWOT分析法，調(diào)查各領(lǐng)域的顧客、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)、收益和技術(shù)等情況，進(jìn)行市場(chǎng)機(jī)會(huì)和威脅分析以及成功可能性的分析。
機(jī)會(huì)（O）
定位戰(zhàn)略 冒險(xiǎn)戰(zhàn)略 定位戰(zhàn)略
進(jìn)取戰(zhàn)略 進(jìn)取戰(zhàn)略
內(nèi)部劣勢(shì)（W） 內(nèi)部強(qiáng)勢(shì)（S）
定位戰(zhàn)略 進(jìn)取戰(zhàn)略 定位戰(zhàn)略
定位戰(zhàn)略的基本思路：有選擇地開(kāi)發(fā)一些風(fēng)險(xiǎn)較小或風(fēng)險(xiǎn)可控的新產(chǎn)品，以保持企業(yè)現(xiàn)有的市場(chǎng)地位和競(jìng)爭(zhēng)能力。定位戰(zhàn)略也稱維持現(xiàn)有地位戰(zhàn)略或防御戰(zhàn)略?，F(xiàn)在許多家電企業(yè)的新產(chǎn)品戰(zhàn)略，包括彩電、VCD、冰箱等市場(chǎng)成熟產(chǎn)品，往往采用這種戰(zhàn)略模式。其戰(zhàn)略目標(biāo)是維持市場(chǎng)占有率，維持利潤(rùn)水平，進(jìn)行一定發(fā)展。它適合的創(chuàng)新模式是模仿型及杠桿性創(chuàng)造，一般比較適合實(shí)力稍弱的公司。
進(jìn)取戰(zhàn)略的戰(zhàn)略意圖：不拘于企業(yè)現(xiàn)有的資源和產(chǎn)品，主動(dòng)創(chuàng)新，成為市場(chǎng)上的領(lǐng)先者和緊跟著，以獲取高收益。因此，進(jìn)取戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，力圖在一定的可控范圍內(nèi)以高風(fēng)險(xiǎn)換取高收益。由于進(jìn)取戰(zhàn)略投入新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的資源有一定的限度，該戰(zhàn)略雖有高風(fēng)險(xiǎn)，但又仍是可以控制的。計(jì)算機(jī)、通信企業(yè)的新產(chǎn)品戰(zhàn)略，如手機(jī)、交換機(jī)的開(kāi)發(fā)等，較多采用進(jìn)取型戰(zhàn)略模式，以獲取高收益。例如，英特爾公司在半導(dǎo)體市場(chǎng)的研究開(kāi)發(fā)投入方面，著重技術(shù)突破，采取高風(fēng)險(xiǎn)、高收益的進(jìn)取戰(zhàn)略。它的戰(zhàn)略目標(biāo)是增加銷售量和提高市場(chǎng)占有率。它適合的創(chuàng)新程度是先導(dǎo)型及適應(yīng)型。
冒險(xiǎn)戰(zhàn)略的基本思路：突破現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)條件和市場(chǎng)的限制，投入大量的資源開(kāi)發(fā)具有高度風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)品，以獲得巨大發(fā)展。冒險(xiǎn)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)很大，投入資源也很多，收益也可觀，但要求企業(yè)在技術(shù)、資金、市場(chǎng)營(yíng)銷等方面有強(qiáng)大的實(shí)力。例如，IBM公司60年代投資50億美元，用4年的時(shí)間開(kāi)發(fā)360系列產(chǎn)品。新產(chǎn)品用集成電路取代晶體管電路，大大提高了計(jì)算機(jī)的運(yùn)算速度，并且降低成本。該產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的巨額投資伴隨著可使公司破產(chǎn)的巨大風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也帶來(lái)了巨大的發(fā)展機(jī)會(huì)。該產(chǎn)品成功后，IBM在以后很長(zhǎng)時(shí)間占據(jù)了市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。它的戰(zhàn)略目標(biāo)：快速發(fā)展、大幅度提高市場(chǎng)占有率。一般采用先導(dǎo)型（藝術(shù)性突破或杠桿性創(chuàng)造）。
革新往往具有很大的風(fēng)險(xiǎn)，據(jù)資料統(tǒng)計(jì)，福特在愛(ài)德塞爾汽車上損失了3.5億美元，RCA公司在它的賽萊克塔錄像機(jī)上損失了5.8億美元，得克薩斯儀器公司在從家庭電腦行業(yè)撤退時(shí)已損失了6.6億美元，一些非常有經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)在投入新產(chǎn)品方面損失也非常慘重。如：可口可樂(lè)公司，布斯奇啤酒公司等等，正如營(yíng)銷專家所說(shuō)的“如果企業(yè)能夠改進(jìn)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的有效性，它們就能夠雙倍鞏固底線。這是改進(jìn)潛力最大的領(lǐng)域之一。”因此我們?cè)陂_(kāi)發(fā)一項(xiàng)新產(chǎn)品之前，必須對(duì)企業(yè)的現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)狀況、技術(shù)力量、市場(chǎng)環(huán)境、設(shè)備能力、研發(fā)能力等進(jìn)行分析，同時(shí)企業(yè)也要受到新加入者壓力、競(jìng)爭(zhēng)者壓力、買方議價(jià)能力壓力、替代產(chǎn)品壓力、賣方議價(jià)能力壓力等五種外界力的干預(yù)，因此我們可以采用 “雷達(dá)分析”來(lái)了解企業(yè)本身所處的位置和外來(lái)壓力的輕重。
雷達(dá)分析圖中僅通過(guò)幾項(xiàng)主要顯示公司實(shí)力的因素作為比較項(xiàng)，從圖可以看出，本企業(yè)的技術(shù)能力、制造工藝能力、研發(fā)能力均強(qiáng)于競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)，但宣傳能力、市場(chǎng)渠道卻弱于競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)，企業(yè)在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品前，應(yīng)該側(cè)重分析自己的優(yōu)勢(shì)，開(kāi)發(fā)生產(chǎn)出自己的特色并能夠很快擁有市場(chǎng)的新產(chǎn)品。