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（2） 項目實施階段的需求變更
成功的軟件項目和失敗項目的區(qū)別就在于項目的整個過程是否是可控的。
項目經理應該樹立一個理念，即“需求變更是必然的、可控的，并且是有益的”。項目實施階段的變更控制需要做的是分析變更請求，評估變更可能帶來的風險和修改基準文件。
控制需求漸變需要注意以下幾點：
•需求一定要與投入有聯(lián)系，如果需求變更的成本由開發(fā)方來承擔，則項目需求的變更就成為必然了。所以，在項目的開始，無論是開發(fā)方還是出資方都要明確這一條：需求變，軟件開發(fā)的投人也要變。
•需求的變更要經過出資者的認可，這樣才會對需求的變更有成本的概念，能夠慎重地對待需求的變更。
•小的需求變更也要經過正規(guī)的需求管理流程，否則會積少成多。
在實踐中，人們往往不愿意為小的需求變更去執(zhí)行正規(guī)的需求管理過程，認為降低了開發(fā)效率，浪費了時間。但正是由于這種觀念才使需求逐漸變?yōu)椴豢煽?，最終導致項目的失敗。
•精確的需求與范圍定義并不會阻止需求的變更。
并非對需求定義得越細，就越能避免需求的漸變，這是兩個層面的問題。太細的需求定義對需求漸變沒有任何效果。因為需求的變化是永恒的，并非需求寫細了，它就不會變化了。
•注意溝通的技巧。
項目開發(fā)過程中的實際情況是用戶、開發(fā)者都認識到了上面的幾點間題，但是由于需求的變更可能來自客戶方，也可能來自開發(fā)方，因此，作為需求管理者，項目經理需要采用各種溝通技巧來使項目的各方各得其所。
（3）、項目收尾階段的總結
能力的提高往往不是從成功的經驗中來，而是從失敗的教訓中得來。許多項目經理不注重經驗教訓總結和積累，即使在項目運作過程中碰得頭破血流，也只是抱怨運氣、環(huán)境和團隊配合不好，很少系統(tǒng)地分析總結，或者不知道如何分析總結，以至于同樣的問題反復出現(xiàn)。
事實上，項目總結工作應作為現(xiàn)有項目或將來項目持續(xù)改進工作的一項重要內容，同時也可以作為對項目合同、設計方案內容與目標的確認和驗證。項目總結工作包括項目中事先識別的風險和沒有預料到而發(fā)生的變更等風險的應對措施的分析和總結，也包括項目中發(fā)生的變更和項目中發(fā)生問題的分析統(tǒng)計的總結。
3、 需求變更管理原則
雖然需求變更的內容和類型有各種各樣，但需求變更管理的原則卻是萬變不離其宗。實施需求變更管理需要遵循如下原則：
（1） 建立需求基線。需求基線是需求變更的依據(jù)。在開發(fā)過程中，需求確定并經過評審后(用戶參與評審)，可以建立第一個需求基線。此后每次變更并經過評審后，都要重新確定新的需求基線。
（2） 制訂簡單、有效的變更控制流程，并形成文檔。在建立了需求基線后提出的所有變更都必須遵循這個控制流程進行控制。同時，這個流程具有一定的普遍性，對以后的項目開發(fā)和其他項目都有借鑒作用。
（3） 成立項目變更控制委員會(CCB)或相關職能的類似組織，負責裁定接受哪些變更。CCB由項目所涉及的多方人員共同組成，應該包括用戶方和開發(fā)方的決策人員在內。
（4） 需求變更一定要先申請然后再評估，最后經過與變更大小相當級別的評審確認。
（5） 需求變更后，受影響的軟件計劃、產品、活動都要進行相應的變更，以保持和更新的需求一致。
（6） 妥善保存變更產生的相關文檔。
四、需求變更應對之道
需求變更控制一般要經過變更申請、變更評估、決策、回復這四大步驟。如果變更被接受，還要增加實施變更和驗證兩個步驟，有時還會有取消變更的步驟。針對變更控制流程，有幾點應對之道。
•相互協(xié)作——很難想像遭到用戶抵制的項目能夠成功。在討論需求時，開發(fā)人員與用戶應該盡量采取相互理