需求。不這樣做必將會導(dǎo)致項目失敗。在項目實施的過程中，多多少少都會發(fā)生一些范圍變更，一定要嚴格控制這些變更，對這些變更有一個應(yīng)對方案，綜合平衡分析變更的必須性，把變更范圍控制在可控范圍內(nèi)，不然便會出現(xiàn)很多并發(fā)癥，由此引起進度方面的調(diào)整、費用增加等，導(dǎo)致項目在進度和經(jīng)濟利益上受到損失。
ERP失敗的另一個主導(dǎo)原因是無休止的客戶化，就是軟件被無休止地修改。據(jù)權(quán)威專家認為，一套相對成熟的ERP軟件系統(tǒng)，如果被改動30％，那么該軟件的性能及穩(wěn)定性將會受到嚴重損害。而被改動30％以上有兩種可能：一是軟件產(chǎn)品不夠成熟；另一種情況是，產(chǎn)品成熟但軟件廠商為了爭取早日回款，從而迎合企業(yè)無原則地二次開發(fā)。
③高效項目績效考核和報告工具。ERP項目的糟糕的計劃和估算會帶來在成本和進度兩方面上的失敗，這將最終導(dǎo)致整個ERP項目的失敗。同時，項目報告文件的非持續(xù)性和不完備狀態(tài)將會是有問題隱藏的表現(xiàn)，并應(yīng)視為警示信號。很多失敗的項目中的教訓(xùn)揭示了能夠充分地描述項目進度并作為一個溝通渠道的工作報告文件簡直太少了。
項目進度計劃編制出來后，并不是萬事大吉，還必須有相應(yīng)的控制措施以保證計劃的實施。例如可以制定一些獎懲制度，獎勵是主要，懲罰是輔助手段，調(diào)動起所有人員的積極性來，并訂立相應(yīng)的業(yè)績評估指標，把項目實施作為項目參加人員的重要工作業(yè)績進行考核監(jiān)督，避免因為少部分人不配合工作導(dǎo)致項目整體延誤，從制度上保障項目的順利實施。
很多時候，項目進度在沒有監(jiān)督和跟蹤時會變得失控。經(jīng)常發(fā)生的是，項目經(jīng)理沒有迅速解決出現(xiàn)的問題，這就導(dǎo)致了項目進度超出限期。在這里筆者建議定期檢查項目的進度，建立完善的進度報告管理程序，定期舉行會議。
④優(yōu)秀的項目管理。要很好地完成ERP項目，必須要有一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理，進行有序的項目管理才能夠?qū)崿F(xiàn)。從本質(zhì)上說ERP項目是管理項目，而不是技術(shù)工程項目，所以項目經(jīng)理的人選不單要具備專業(yè)的技術(shù)知識，還要有很強的管理能力，要有分析并解決問題的能力。
項目經(jīng)理要抓住項目實施過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，密切注意進展情況，一旦出現(xiàn)問題，應(yīng)該馬上能拿出切實可行的措施。如果沒有進行定期的項目評審報告會，和沒有及時把握進度，表面上項目進展順利而實際上也有可能隱藏著危機。項目經(jīng)理不能簡單輕信下屬的報告，而應(yīng)該加以判斷和核實。當出現(xiàn)嚴重問題時，項目經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)現(xiàn)階段狀況重新評價需求分析結(jié)果、工數(shù)估算、設(shè)計結(jié)果等。切勿匆忙采取頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的措施，致使問題更嚴重。
筆者建議CIO將項目目標成果分解開來，要求項目團隊每兩個星期就要完成一部分有價值且可衡量的成果。這樣成果會逐漸越積越多。對于風險較高的項目來說，這個時間可以設(shè)得更短一些。對可交付成果進行管理使得ERP項目監(jiān)管變得更加容易，同時也能在不斷交付的成果上對風險進行管理。
⑤高效的溝通。為什么一個項目會變得糟糕的最大的一個原因是缺乏溝通。我見過很多項目的失敗僅僅就是因為一個人沒有理解要去做什么，而且接受不到對于項目當前進度的溝通。這樣，不可避免的，會導(dǎo)致項目的失敗。
當問到為何項目會失敗時，一般來說肯定有這個回答“問題主要出在溝通上，與高層關(guān)于項目合理預(yù)期計劃沒有溝通好?！表椖窟M展中沒有得到來自高層的支持和溝通。通常獲取公司高層的支持有兩種行之有效的方法：一是設(shè)立指導(dǎo)委員會，二是讓業(yè)務(wù)高管成為項目的發(fā)起人或倡導(dǎo)者。轉(zhuǎn)
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