IBM的研發(fā)方向同所有高科技企業(yè)堅(jiān)持的一樣：市場(chǎng)導(dǎo)向。就單個(gè)研發(fā)中心來(lái)說(shuō)，設(shè)計(jì)一套機(jī)制促進(jìn)研發(fā)與市場(chǎng)的有機(jī)結(jié)合；對(duì)分布在全球的研發(fā)中心，則形成了一套網(wǎng)絡(luò)化的整合管理系統(tǒng)。 

IBM研發(fā)人員在過(guò)去12年里為IBM創(chuàng)造了28000多項(xiàng)美國(guó)專利，長(zhǎng)期穩(wěn)居所有IT公司的專利數(shù)的榜首，專利總數(shù)比后面所有公司的專利加起來(lái)還要多。 

然而在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，IBM的明珠們發(fā)明了許多技術(shù)，卻并沒(méi)有在自己的產(chǎn)品中應(yīng)用這些技術(shù)，至少不是最先應(yīng)用這些技術(shù)。 

“造成這種局面的障礙之一，就是IBM大而全的產(chǎn)品部門(mén)各自獨(dú)立，從技術(shù)研發(fā)到產(chǎn)品制造，基本上都處于一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的狀態(tài)，由此而產(chǎn)生的最直接后果，就是研發(fā)力量的嚴(yán)重重復(fù)和浪費(fèi)。”IBM i系列全球首席科學(xué)家Frank Soltis博士說(shuō)。 

為什么不能改變這種思路呢？為什么不能在公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)一定程度的“技術(shù)共享”呢？這種挑戰(zhàn)沿襲多年的傳統(tǒng)做法的思路，很快在IBM內(nèi)部得到了共鳴，2005年，IBM各個(gè)系列的服務(wù)器迅速地?cái)Q在了一起。 

IBM想要打造的不是一個(gè)唯研究而研究的科研團(tuán)隊(duì)，而是一個(gè)嗅覺(jué)靈敏、隨需而變的組合團(tuán)體。 

市場(chǎng)導(dǎo)向的研發(fā)團(tuán)隊(duì) 

由于與產(chǎn)品部門(mén)溝通不暢，一些研究成果只能躺在實(shí)驗(yàn)室里的例子在IBM也是存在的。 

IBM全球高級(jí)副總裁兼全球研發(fā)部總裁保羅·霍恩（Paul M.Horn）說(shuō)，大約在上世紀(jì)九十年代初，IBM有一項(xiàng)很好的技術(shù)可以取代現(xiàn)在的路由器，但由于沒(méi)有及時(shí)與產(chǎn)品部門(mén)溝通，并沒(méi)有推到市場(chǎng)上來(lái)。 

2002年，錯(cuò)失了主導(dǎo)該技術(shù)市場(chǎng)良機(jī)的IBM在研究院內(nèi)組建隨需應(yīng)變的創(chuàng)新服務(wù)部。該部門(mén)的科學(xué)家以顧問(wèn)身份直接與客戶合作，收集客戶的實(shí)際需要和遇到的問(wèn)題。保羅·霍恩認(rèn)為，要保證研究出來(lái)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上獲得成功，就必須與產(chǎn)品部門(mén)共同研究產(chǎn)品，緊密協(xié)作。  

IBM的研發(fā)方向同所有高科技企業(yè)堅(jiān)持的一樣：市場(chǎng)導(dǎo)向，主要通過(guò)兩種途徑保證研發(fā)與市場(chǎng)的有機(jī)結(jié)合。 

第一個(gè)途徑是讓產(chǎn)品部門(mén)介入研發(fā)。22年前，IBM一貫的研發(fā)機(jī)制是這樣的：科研人員在實(shí)驗(yàn)室里根據(jù)自己的想法進(jìn)行研發(fā)，然后做出樣機(jī)交給產(chǎn)品部門(mén)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的磨合后最終投產(chǎn)。但I(xiàn)BM發(fā)現(xiàn)，這么做不僅時(shí)間長(zhǎng)，而且效果也不好。 

在磨合中，IBM意識(shí)到應(yīng)當(dāng)讓產(chǎn)品部門(mén)提前介入到研發(fā)中，變成一種聯(lián)合開(kāi)發(fā)的形式。一方面，研發(fā)部門(mén)可以獲得產(chǎn)品部門(mén)的資金支持，另一方面，早期的合作與產(chǎn)品部門(mén)的介入使雙方都對(duì)產(chǎn)品有更好的理解，也更容易成功。 

第二個(gè)途徑是鼓勵(lì)研發(fā)人員與市場(chǎng)進(jìn)行交流。Frank認(rèn)為，研發(fā)人員的日常工作不應(yīng)該局限于實(shí)驗(yàn)室，而應(yīng)該經(jīng)常深入市場(chǎng)調(diào)研，保持與客戶的交流，收集市場(chǎng)和客戶對(duì)產(chǎn)品應(yīng)用情況的反饋。 

Frank舉了一個(gè)例子：科研人員在與市場(chǎng)接觸的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)該系列需要一個(gè)技術(shù)創(chuàng)新，F(xiàn)rank一邊安排科研人員進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，一邊與產(chǎn)品部門(mén)溝通該技術(shù)如何推向市場(chǎng)。其間，F(xiàn)rank發(fā)現(xiàn)MP3的在線視聽(tīng)功能不但深受年青人喜愛(ài)，而且由于能夠通過(guò)終端機(jī)隨時(shí)隨地聽(tīng)取，傳播信息的作用也很大。于是Frank就親自和產(chǎn)品部門(mén)的工作人員一起與ipod的市場(chǎng)部工作人員接觸，把推廣的廣告在ipod的某一頻道里播放?！靶Ч脴O了！”Frank興奮地把頻道地址寫(xiě)給了筆者。 

為了保證與市場(chǎng)的緊密結(jié)合，保羅·霍恩制定了一套覆蓋所有研發(fā)人員的管理體系。這套體系不但讓研發(fā)部門(mén)和產(chǎn)品部門(mén)良好地合作，還使技術(shù)研發(fā)的“前瞻性”與“市場(chǎng)化”結(jié)合達(dá)到最佳。 

“這個(gè)管理體系的目的正是為了保證兩方面平衡。分為三部分：管理體系、金融體系、考核體系?！北Ａ_·霍恩介紹說(shuō)。 

第一，在管理系統(tǒng)里，每個(gè)領(lǐng)域有資深研究員

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