業(yè)對為世界500強企業(yè)普遍采用的新產品開發(fā)過程管理方法——門徑管理（Stage-Gate）方法知之不多。在項目篩選、開發(fā)、測試和上市的各個階段相互銜接之處缺乏有效的檢測和評價標準。由于缺乏系統(tǒng)規(guī)范的流程而導致項目半途而廢、多次返工和上市時機延誤的情況比比皆是。
2、前期產品定義準備工作不充分。很多企業(yè)以趕進度為由，對新產品開發(fā)前的論證階段投入的人力和資源非常有限。更有一些企業(yè)的新產品開發(fā)完全基于某位公司領導的“拍腦袋”，或者以“邊做邊想”為指導思想。其結果很可能是“一步錯，步步錯”，這就好比建房子，事先沒有藍圖或者基礎沒打牢，最后要么房子建不起來，要么就是建起來也很快倒塌。成功的新產品開發(fā)經驗表明，在正式進入開發(fā)階段前，應進行非常嚴肅的市場、技術和商業(yè)可行性研究，產品本身定義也至少應有50%的確定內容，其余50%應有基本的想法，并在開發(fā)過程中進行驗證和調整。
3、產品組合管理決策失效。一些企業(yè)創(chuàng)意很多，而且覺得這些創(chuàng)意都有開發(fā)成新產品的必要。但是企業(yè)的資源特別是人力資源總是非常有限的，過多同時展開的項目導致重要項目一再延期上市或者最終開發(fā)不出有市場競爭力的新產品?！鞍嬴B在林不如一鳥在手”。在進行項目篩選時，企業(yè)管理團隊應設定“必須滿足的條件”和“應該滿足的條件”。對于“必須滿足的條件”如戰(zhàn)略一致性、市場吸引力和技術可行性等應遵循“一票否決制”的原則，對不符合其中的任何一條的新產品項目應堅決中止。而對于那些通過“必須滿足的條件”的檢驗的項目，也應該繼續(xù)按“應該滿足的條件”通過打分進行資源優(yōu)先排序，對排序靠后但是公司沒有資源的項目也應該暫行擱置，而不應該試圖勉強為之。 

三、團隊方面

    團隊是決定“做什么”及踐行“如何做”的主體。在明確方向和掌握方法的基礎上，團隊能力及其行動最終決定了企業(yè)的績效水平。團隊能力是潛在的，是需要激發(fā)與培養(yǎng)的，不同企業(yè)在不同的發(fā)展階段需要提升和發(fā)揮不同側重的能力。團隊能力、內外資源及企業(yè)聲譽共同構成了企業(yè)實力的三大要素。就新產品開發(fā)而言，企業(yè)團隊需要具備的能力主要體現(xiàn)在三個方面：

1、領導決策能力。領導者最重要的三項職能為：指引方向、整合資源以及激勵團隊。其中指引方向就是指領導者要具備卓有成效的決策能力。企業(yè)首先要決定其“狩獵”范圍，即決定通過什么方式為誰提供什么產品和服務，這也是企業(yè)戰(zhàn)略定位的核心。國內一些家電企業(yè)盲目攀比，貪大求全，其結果是什么都想做，也什么都做了，但什么都沒做好。這是典型的戰(zhàn)略缺失表現(xiàn)。在明確企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上，還應制定具體的產品組合戰(zhàn)略，即決定基礎研發(fā)、新產品開發(fā)及現(xiàn)有產品改進各占多大的比例。有些企業(yè)只注重短期目標的實現(xiàn)，不愿在基礎研究方面適當“下注”，其結果是企業(yè)發(fā)展后勁不足，無法確立可持續(xù)的核心經營優(yōu)勢。此外，企業(yè)的領導決策能力還應體現(xiàn)在具體的產品篩選層面，即在進入正式的開發(fā)流程前要決定哪些新產品創(chuàng)意可以進入開發(fā)階段，哪些應該扼殺，哪些應該擱置，哪些應該做進一步的調查研究。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產品組合戰(zhàn)略及項目篩選決策共同構成了企業(yè)依次進行的系統(tǒng)完整的新產品開發(fā)決策過程。

2、流程管理能力。明確了新產品開發(fā)的決策流程及內容，企業(yè)需要做的就是通過系統(tǒng)的流程將新產品開發(fā)出來并成功上市。具備一定規(guī)模的高新技術企業(yè)都有專職或兼職的流程經理。流程經理的主要職責就是在企業(yè)中導入系統(tǒng)科學的新產品開發(fā)過程管理流程并進行有效的管理，確保新產品開發(fā)從創(chuàng)意搜尋、范圍確定、可行性研究，到開發(fā)實施、測試，再到上市及上市后的評價等每個環(huán)節(jié)都能“執(zhí)行到位”。其中還包括組織對產品人員及研發(fā)人員的相關培訓，每個重要決策點

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