（一）案例：軟件開發(fā)項(xiàng)目范圍、成本管理問題分析
姓 名： zhangmin單 位： 北京東方飛揚(yáng)軟件技術(shù)有限責(zé)任公司郵 件： zhangmin@flyingsoft.cn
案例正文：
某公司簽訂了某省檔案局一個(gè)項(xiàng)目，主要是為該用戶開發(fā)一套檔案管理系統(tǒng)和門戶網(wǎng)站，該公司為了拿到該項(xiàng)目，在價(jià)格上作了大量的讓步，而公司沒有對(duì)項(xiàng)目的范圍進(jìn)行確定，也沒有對(duì)項(xiàng)目的成本進(jìn)行估算，就與用戶簽訂了合同。在項(xiàng)目啟動(dòng)后，由于對(duì)項(xiàng)目的范圍沒有確定，導(dǎo)致項(xiàng)目的需求總是在變化，項(xiàng)目周期一再延期，用戶也不滿意，公司項(xiàng)目小組也很累，成本也很難控制！
這樣的項(xiàng)目如何進(jìn)行項(xiàng)目管理呢？
是不是所有的項(xiàng)目都可以管理好呢？
?。ǘ＜尹c(diǎn)評(píng)轉(zhuǎn)貼于：中國項(xiàng)目管理資源網(wǎng)
專家介紹：孫曉玫 計(jì)算機(jī)軟件高級(jí)工程師、PMP、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)集成高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理。1982年1月畢業(yè)于北京科技大學(xué)計(jì)算機(jī)應(yīng)用專業(yè)，曾赴日本研修系統(tǒng)工程。先后在國內(nèi)多家大型計(jì)算機(jī)公司（上市企業(yè)）工作。歷任開發(fā)部經(jīng)理、開發(fā)中心總經(jīng)理、項(xiàng)目管理部部長(zhǎng)、專業(yè)公司總經(jīng)理、股份有限公司副總裁等職。具有20多年計(jì)算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)的設(shè)計(jì)開發(fā)與組織實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，參與并組織過數(shù)十項(xiàng)應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)及工程實(shí)施。涉及領(lǐng)域包括：銀行、商業(yè)、社會(huì)保險(xiǎn)、智能卡應(yīng)用、電子商務(wù)、電子政務(wù)等。對(duì)于項(xiàng)目管理有非常豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
孫曉玫點(diǎn)評(píng)：
此類案例在IT行業(yè)來說是非常普遍的現(xiàn)象，尤其是一些中小型企業(yè)面臨著巨大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，為了能夠爭(zhēng)取到一些項(xiàng)目定單，不得不壓價(jià)簽約。如果企業(yè)內(nèi)部在項(xiàng)目管理方面缺乏相應(yīng)有效的管理控制手段的話，必然為后面的項(xiàng)目實(shí)施蘊(yùn)藏了諸多項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。我想對(duì)此案例從三個(gè)層面進(jìn)行分析：
1. 如何避免再次出現(xiàn)此類項(xiàng)目：
出現(xiàn)案例所描述的情況關(guān)鍵是企業(yè)內(nèi)部在項(xiàng)目簽訂合同之前少了必要的可行性分析研究及評(píng)審控制環(huán)節(jié)，市場(chǎng)銷售人員可能迫于業(yè)績(jī)的壓力為拿單而拿單，沒有與售前工程師或項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)溝通，從項(xiàng)目范圍、成本、進(jìn)度、企業(yè)的有效資源等方面進(jìn)行認(rèn)真評(píng)估與風(fēng)險(xiǎn)分析。當(dāng)然企業(yè)為了戰(zhàn)略發(fā)展的需要，不惜血本要簽這樣的合同則另當(dāng)別論。為了避免再次出現(xiàn)此類項(xiàng)目，建議企業(yè)在下列方面進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整與加強(qiáng)：
銷售人員在提出投標(biāo)或立項(xiàng)意向的時(shí)候，應(yīng)認(rèn)真分析招標(biāo)說明書中有關(guān)技術(shù)需求的描述或?qū)τ脩粜枨筮M(jìn)行必要的調(diào)研，評(píng)估項(xiàng)目的范圍，必要時(shí)可申請(qǐng)售前工程師或其他技術(shù)人員給予配合
建立健全合同評(píng)審流程，要求有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員參與合同評(píng)審，以保證從技術(shù)和實(shí)施成本方面進(jìn)行嚴(yán)格評(píng)估
在對(duì)部門及員工進(jìn)行業(yè)績(jī)考核時(shí)不要僅考慮營業(yè)額，要綜合考慮相關(guān)項(xiàng)目實(shí)施成本的因素，以強(qiáng)化大家的成本意識(shí)
2. 已經(jīng)簽訂此類合同后如何應(yīng)對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)：
如果項(xiàng)目經(jīng)理已經(jīng)不幸被授權(quán)承接這類范圍不清又缺乏成本評(píng)估的任務(wù)時(shí)，建議：
① 不要馬上低頭忙于組織實(shí)施，而是和負(fù)責(zé)客戶關(guān)系的銷售人員（客戶經(jīng)理）密切配合，立即組織與客戶的溝通，進(jìn)行需求調(diào)研和范圍分析工作，評(píng)估項(xiàng)目成本和風(fēng)險(xiǎn)。提交相關(guān)分析報(bào)告給項(xiàng)目關(guān)鍵的干系人，特別是要提交所在企業(yè)的主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策，因?yàn)楹芏囡L(fēng)險(xiǎn)不是項(xiàng)目經(jīng)理本人的能力及權(quán)力能夠應(yīng)對(duì)的；
② 對(duì)于客戶方尚不能清楚描述項(xiàng)目需求的時(shí)候（在電子政務(wù)類項(xiàng)目中這樣的現(xiàn)象很普遍），項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)在項(xiàng)目設(shè)計(jì)與實(shí)施過程中組織力量強(qiáng)化與客戶的溝通，逐步啟發(fā)與引導(dǎo)客戶對(duì)項(xiàng)目范圍的定位，盡量選用原型法、階段交付或漸進(jìn)交付（迭代法）等項(xiàng)目生命周期模型來規(guī)避項(xiàng)目的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)。并與客戶經(jīng)理配合盡早讓客戶在明確的項(xiàng)目需求說明書上簽字；
?、?nbsp; 說服客戶，共同約定