為世界500強(qiáng)企業(yè)普遍采用的新產(chǎn)品開發(fā)過程管理方法——門徑管理（Stage-Gate）方法知之不多。在項(xiàng)目篩選、開發(fā)、測試和上市的各個(gè)階段相互銜接之處缺乏有效的檢測和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。由于缺乏系統(tǒng)規(guī)范的流程而導(dǎo)致項(xiàng)目半途而廢、多次返工和上市時(shí)機(jī)延誤的情況比比皆是。
2、前期產(chǎn)品定義準(zhǔn)備工作不充分。很多企業(yè)以趕進(jìn)度為由，對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)前的論證階段投入的人力和資源非常有限。更有一些企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)完全基于某位公司領(lǐng)導(dǎo)的“拍腦袋”，或者以“邊做邊想”為指導(dǎo)思想。其結(jié)果很可能是“一步錯(cuò)，步步錯(cuò)”，這就好比建房子，事先沒有藍(lán)圖或者基礎(chǔ)沒打牢，最后要么房子建不起來，要么就是建起來也很快倒塌。成功的新產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗(yàn)表明，在正式進(jìn)入開發(fā)階段前，應(yīng)進(jìn)行非常嚴(yán)肅的市場、技術(shù)和商業(yè)可行性研究，產(chǎn)品本身定義也至少應(yīng)有50%的確定內(nèi)容，其余50%應(yīng)有基本的想法，并在開發(fā)過程中進(jìn)行驗(yàn)證和調(diào)整。
3、產(chǎn)品組合管理決策失效。一些企業(yè)創(chuàng)意很多，而且覺得這些創(chuàng)意都有開發(fā)成新產(chǎn)品的必要。但是企業(yè)的資源特別是人力資源總是非常有限的，過多同時(shí)展開的項(xiàng)目導(dǎo)致重要項(xiàng)目一再延期上市或者最終開發(fā)不出有市場競爭力的新產(chǎn)品?！鞍嬴B在林不如一鳥在手”。在進(jìn)行項(xiàng)目篩選時(shí)，企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)設(shè)定“必須滿足的條件”和“應(yīng)該滿足的條件”。對(duì)于“必須滿足的條件”如戰(zhàn)略一致性、市場吸引力和技術(shù)可行性等應(yīng)遵循“一票否決制”的原則，對(duì)不符合其中的任何一條的新產(chǎn)品項(xiàng)目應(yīng)堅(jiān)決中止。而對(duì)于那些通過“必須滿足的條件”的檢驗(yàn)的項(xiàng)目，也應(yīng)該繼續(xù)按“應(yīng)該滿足的條件”通過打分進(jìn)行資源優(yōu)先排序，對(duì)排序靠后但是公司沒有資源的項(xiàng)目也應(yīng)該暫行擱置，而不應(yīng)該試圖勉強(qiáng)為之。
三、團(tuán)隊(duì)方面 轉(zhuǎn)貼于：中國項(xiàng)目管理資源網(wǎng)
團(tuán)隊(duì)是決定“做什么”及踐行“如何做”的主體。在明確方向和掌握方法的基礎(chǔ)上，團(tuán)隊(duì)能力及其行動(dòng)最終決定了企業(yè)的績效水平。團(tuán)隊(duì)能力是潛在的，是需要激發(fā)與培養(yǎng)的，不同企業(yè)在不同的發(fā)展階段需要提升和發(fā)揮不同側(cè)重的能力。團(tuán)隊(duì)能力、內(nèi)外資源及企業(yè)聲譽(yù)共同構(gòu)成了企業(yè)實(shí)力的三大要素。就新產(chǎn)品開發(fā)而言，企業(yè)團(tuán)隊(duì)需要具備的能力主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：
1、領(lǐng)導(dǎo)決策能力。領(lǐng)導(dǎo)者最重要的三項(xiàng)職能為：指引方向、整合資源以及激勵(lì)團(tuán)隊(duì)。其中指引方向就是指領(lǐng)導(dǎo)者要具備卓有成效的決策能力。企業(yè)首先要決定其“狩獵”范圍，即決定通過什么方式為誰提供什么產(chǎn)品和服務(wù)，這也是企業(yè)戰(zhàn)略定位的核心。國內(nèi)一些家電企業(yè)盲目攀比，貪大求全，其結(jié)果是什么都想做，也什么都做了，但什么都沒做好。這是典型的戰(zhàn)略缺失表現(xiàn)。在明確企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，還應(yīng)制定具體的產(chǎn)品組合戰(zhàn)略，即決定基礎(chǔ)研發(fā)、新產(chǎn)品開發(fā)及現(xiàn)有產(chǎn)品改進(jìn)各占多大的比例。有些企業(yè)只注重短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不愿在基礎(chǔ)研究方面適當(dāng)“下注”，其結(jié)果是企業(yè)發(fā)展后勁不足，無法確立可持續(xù)的核心經(jīng)營優(yōu)勢(shì)。此外，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)決策能力還應(yīng)體現(xiàn)在具體的產(chǎn)品篩選層面，即在進(jìn)入正式的開發(fā)流程前要決定哪些新產(chǎn)品創(chuàng)意可以進(jìn)入開發(fā)階段，哪些應(yīng)該扼殺，哪些應(yīng)該擱置，哪些應(yīng)該做進(jìn)一步的調(diào)查研究。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品組合戰(zhàn)略及項(xiàng)目篩選決策共同構(gòu)成了企業(yè)依次進(jìn)行的系統(tǒng)完整的新產(chǎn)品開發(fā)決策過程。
2、流程管理能力。明確了新產(chǎn)品開發(fā)的決策流程及內(nèi)容，企業(yè)需要做的就是通過系統(tǒng)的流程將新產(chǎn)品開發(fā)出來并成功上市。具備一定規(guī)模的高新技術(shù)企業(yè)都有專職或兼職的流程經(jīng)理。流程經(jīng)理的主要職責(zé)就是在企業(yè)中導(dǎo)入系統(tǒng)科學(xué)的新產(chǎn)品開發(fā)過程管理流程并進(jìn)行有效的管理，確保新產(chǎn)品開發(fā)從創(chuàng)意搜尋、范圍確定、可行性研究，到開發(fā)實(shí)施、測試，再到上市及上市后的評(píng)價(jià)等每個(gè)環(huán)節(jié)都能“執(zhí)行到位”。其中還包括組織對(duì)產(chǎn)品人員