本身，而忽略了與公司其它部門的溝通。推行項目時，最終使用者的訓(xùn)練也要列入計劃。當(dāng)項目成員盡力于引進(jìn)新的工具，學(xué)習(xí)新的企業(yè)流程時，假如公司的其它員工，也就是項目的最終使用者，卻很少接觸到相關(guān)訊息，往往會造成日后項目使用的效果不佳。
所以，項目成員要盡早幫助最終使用者熟悉狀況，慢慢轉(zhuǎn)移他們的習(xí)慣。在項目推行完成后的前三個月，是項目成效的關(guān)鍵時期。使用者往往在這三個月內(nèi)決定要使用新系統(tǒng)或者拒絕。因此，完成項目以后，如何推動到全公司，更是項目人員另一項重大的挑戰(zhàn)。轉(zhuǎn)貼于：中國項目管理資源網(wǎng)
項目績效的衡量
在正式評估項目績效時，經(jīng)理人要思考在項目完成之后，員工扮演的角色有什么改變？以及，將項目成員的未來與公司未來結(jié)合在一起。一般項目的績效衡量方式往往是以預(yù)算及期限來計算，這種做法太過短視近利，無法看到項目對公司長期的影響，也忽略了衡量智能資本的價值。
更周全的做法是，在項目結(jié)束后，將項目成員對于公司的投入也列入考慮。項目成員增加了公司多少價值，公司也要對等給予回報。
實行留才方案，考慮員工的生涯及升遷，實現(xiàn)當(dāng)初承諾員工的現(xiàn)金或股票紅利，以及給予表現(xiàn)良好的員工更進(jìn)一步的機(jī)會，都可以使項目的成效持續(xù)，為項目經(jīng)理人及成員創(chuàng)造雙贏的局面。
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