研發(fā)部門中的跨部門績效考核

2007/3/12 8:40:23 | 10098次閱讀 | 來源：網友轉載【已有0條評論】發(fā)表評論

操作性不強等結構化不足的問題在國內企業(yè)中也非常突出，加之跨部門協(xié)作的機制又不強，導致產品開發(fā)流程在“部門墻”林立的情景下運行艱難、接口不暢、漏洞百出。這種結構不一致、層次不清晰的流程會導致跨部門缺乏統(tǒng)一的基礎，會引起巨大爭議。
    三、明確跨部門職責
    很多企業(yè)認識到新的開發(fā)模式需要跨部門合作，一個高效的項目小組能極大地增進溝通、協(xié)調和決策。大多數公司有正規(guī)的項目小組，但多數并不成功?？偟膩碚f，這些項目小組的結構、角色和責任并沒有明確的定義。結果，溝通、協(xié)調和決策便顯得效率低下、紛繁混亂。
    在產品開發(fā)項目組織實踐中，核心小組法被證明是一種高效的項目組織方法，是有權開發(fā)特定產品的一個小型跨部門項目小組。一個典型的核心小組有五到八個成員，有權利也有責任管理所有與開發(fā)該特定產品相關的任務。這些特定任務分配到核心小組的每個成員身上，每個成員都利用為該項目服務的人員完成這些任務。小組成員們對指定給他們的工作進行引導，與職能部門打交道，并作為核心小組的一員集體做出決策。高層決策團隊則在開發(fā)工作的每一階段通過階段評審過程賦予核心小組人員責任和權力。每個核心小組都有一個指導和引導小組工作的領導人。小組在執(zhí)行每一開發(fā)階段時遵守與決策團隊簽訂的“合同”，該合同規(guī)定出重大項目目標以及可變動的范圍。
    PDT的基本特征是其成員來自不同的部門，包括財務、制造、市場、采購、研發(fā)、質量和技術支援。各位成員代表自己的功能部門，承諾在PDT經理的領導下共同工作，完成業(yè)務目標。
    PDT的職責和活動是由詳細的角色定義和活動模板來確定，這些詳細的角色定義和活動模板是進行科學有效的跨部門考核的基礎。
    四、建立科學的跨部門指標體系
    明確了跨部門考核的整體性原則和結構化的流程、部門（角色）詳細具體的職責之后，我們可以開始進行具體的考核指標的設計。這時的關鍵點不在于跨部門指標本身，而是PDT應該承擔的總體指標，也就是對新產品成功應該承擔的指標。這些衡量新產品成功指標是衡量公司整體開發(fā)能力的指標，不是單純研發(fā)部可以實現(xiàn)的，是整體設計研發(fā)的所有部門共同努力的結果。
    在企業(yè)實踐中，很多企業(yè)在設計跨部門指標時往往注意了各部門本身應該承擔的職責和指標，比如銷售部只承擔銷售指標、采購部承擔采購指標，忽略了部門共同應該承擔的職責和指標。以至于新產品開發(fā)過程中需要采購、制造、銷售等部門配合的工作無法落實。研發(fā)部門常常為需要采購、制造、銷售等部門的配合而大聲呼喊，而這些部門由于考核指標的制約而愛莫能助。因此，需要打破“部門墻”，將新產品開發(fā)的整體指標分解到相關各個部門，保證新產品開發(fā)的順利進行。
    這些有助于打破“部門墻”的新產品開發(fā)的整體指標有：新產品銷售額、新產品毛利、新產品毛利率、開發(fā)費用與收入的比例……這是企業(yè)部門的共同責任，必須共同承擔。
    在PDT的總體指標的基礎上再考慮各個部門的指標：轉貼于：中國項目管理資源網
    1. 營銷部門KPI：新產品銷售量、新產品利潤率、需求的準確性
    2. 采購部門KPI：設備采購計劃完成率、零部件的采購計劃完成率
    3. 試制部門KPI：自制零件加工合格率、試制的計劃完成率
    4. 研發(fā)部門KPI：新產品開發(fā)周期、開發(fā)計劃完成率
    這樣，通過整體性的指標的牽引和各個部門的指標詳細設計，可以取得比較好的考核效果，使各個部門關注新產品開發(fā)的流程過程和結果，齊心協(xié)力將新產品更快推向市場，獲得更好的成功。