現在的商業(yè)競爭越來越激烈，新的市場競爭提出了新的開發(fā)的要求：產品開發(fā)的周期越來越短，器件采購的復雜度大大增加，市場開發(fā)制造部門的聯系越來越緊密……單純職能型研發(fā)部已經不能夠很好的勝任已經很難很好的適應。企業(yè)的興亡時時跟隨著產品的興亡發(fā)展，企業(yè)的新產品開發(fā)部門責任重大。而這里的新產品開發(fā)責任不能單單只落在研發(fā)部，這需要一種更合適的研發(fā)模式——集成的跨部門緊密合作的研發(fā)模式。
    許多企業(yè)認識到這種要求，逐步建立了新型的研發(fā)模式，比如集成產品開發(fā)（Integrated Product Development, 簡稱IPD）。但是在實際的運行當中，他們發(fā)現很難科學系統(tǒng)的評價這個系統(tǒng)，具體的說是很難科學系統(tǒng)評價出參與這一新型開發(fā)模式的各個部門的實際業(yè)績。如果不科學細致評價出這些參與部門的實際業(yè)績，可能導致這一新型開發(fā)模式的推行受阻，甚至流產。這就引出了——研發(fā)管理當中的跨部門考核。
    筆者經過多家企業(yè)研發(fā)咨詢實踐，認為可以通過以下幾個方面加強跨部門考核：
    一、明確跨部門考核的原則
    績效管理有許多通用的原則，比如公平原則、公正原則、公開原則、客觀原則、量化原則等等，但是對于IPD這樣的研發(fā)模式，這些考核原則是不夠的，還需要更高層次的一些原則。這里需要強調的是必須從更高層次來看待IPD流程和流程中的各個相關部門，而不是部門的角度看問題，必須系統(tǒng)的看問題。我們推薦：責任結果導向原則、團隊原則。
    責任結果導向原則：研發(fā)管理中的跨部門考核并不是以部門工作為考核核心內容，而是整個開發(fā)流程的最終結果為關鍵內容，即新產品的市場成功?？绮块T考核的關鍵不在于詳細區(qū)分市場部門的責任貢獻、采購部門的責任貢獻、制造部門的責任貢獻，而是市場、銷售、采購、制造、研發(fā)部門共同合作的共同結果。許多推行IPD的企業(yè)在這方面引導不夠，片面強調各個部門的貢獻，還是一種單純職能型的考核思路，導致考核效果不理想。
　  團隊原則：研發(fā)管理中的跨部門考核并不是以部門為考核主體，而是整個開發(fā)團隊。市場、銷售、采購、制造、研發(fā)部門作為產品開發(fā)團隊的資源部門，為產品開發(fā)團隊提供合適的團隊成員，共同將團隊的目標予以實現。各個團隊成員在團隊當中代表自己的部門，這里強調的是角色概念。這里需要強調的是共同成功，而不是單純的部門成功！
    二、高效的結構化的產品開發(fā)流程轉貼于：中國項目管理資源網
    高效的研發(fā)體系需要有一個高效的研發(fā)流程。產品開發(fā)是一個過程，市場機遇和技術等投入項目匯集在這個過程里，其結果是產品。這個過程是可以被定義、構架及管理的。開發(fā)項目之間都有其共性，并且象任何過程一樣，是可以不斷改進的。產品開發(fā)是一個過程。它主要將眼光放在顧客的需求和需要上，并把這種需求和需要與公司的技術與技能結合起來，然后把機遇轉化為產品。通常，對一個公司開發(fā)的所有產品來說，其過程都是相似的。
    這種相似性使得產品開發(fā)過程可以進行規(guī)范、定義和管理。與其它商業(yè)過程一樣，你可以設計一個高水平的過程，這樣，就不需要每個項目小組再制定自己的過程。然后，就可以投資來改進過程，使所有項目都能從中受益。最好的實踐經驗可以應用于許多公司，而產品開發(fā)的總結構可根據每個公司的具體情況具體分別予以制定。
    很多公司制定了產品開發(fā)流程，但它們的流程只是一些功能流程（如硬件開發(fā)流程、測試流程）的集合，而缺乏一個聯合了所有的職能部門的集成的總體流程，這就象作戰(zhàn)時缺乏總體的“作戰(zhàn)地圖”和“作戰(zhàn)方案”，導致項目組如何開展工作，各部門如何參與到產品開發(fā)過程中缺乏統(tǒng)一部署和安排，只能到時候各行其是。流程層次不清、不夠規(guī)范、不具體、不細化、

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