來，這一點需要細(xì)加端詳。

　　■ “一次性”與“復(fù)雜性”

　　20世紀(jì)初期的管理學(xué)家們認(rèn)為，通過作業(yè)以及活動的分解和相應(yīng)的時間分析，可以獲得對完成一個作業(yè)的開始時刻、完成時刻的估計；把這些序貫的作業(yè)與活動綜合起來，就可以得到一個可能的作業(yè)組合集。于是項目專家認(rèn)定，一定有一個或一組活動的序列，其所消耗的時間是最長的，從而成為整個工程的“卡脖子”活動，叫做“關(guān)鍵路線”。如果可以識別出這樣的路線，其他的活動安排就有了一個時基（Timeline）。

　　項目管理當(dāng)然不僅僅是安排工序。更重要的是要考慮工序安排中可能存在的優(yōu)化問題：比如資源調(diào)度優(yōu)化、運輸優(yōu)化、工時優(yōu)化等等。最終通過時間、資源和費用優(yōu)化，來求解項目的最優(yōu)函數(shù)，體現(xiàn)項目控制的財務(wù)目標(biāo)。

　　古典的項目管理如古典音樂或古典教堂壁畫一樣，冥冥之中有這樣一個假設(shè)：項目是可以通過“數(shù)目字”來管理的。

　　然而“泛項目”似乎并不是如此。是否可以通過數(shù)目字來管理，成為一個退居其次的問題，“一次性”成為重要標(biāo)志。這就是所謂的“泛項目”對古典項目的“變異”。

　　■ 組織的復(fù)雜性

　　德魯克在發(fā)表于1988年1-2月號《哈佛商業(yè)評論》的文章“新型組織的出現(xiàn)”中，論述了新型信息化組織的主要特征。他指出，知識型組織、共同的戰(zhàn)略愿景、對專家實行按其能力而不是按其職位的激勵方法、大量采用具有整合價值觀的團(tuán)隊作業(yè)方式和任務(wù)小組，以及分權(quán)與自治等等，是未來新型企業(yè)的組織形式。

　　觀察項目管理復(fù)興的恰當(dāng)背景是信息技術(shù)。但并不是說，因為信息技術(shù)提供了快速的計算能力，才導(dǎo)致了項目管理可以更加方便地加以實施； 也不是說，利用更大的存儲能力和可視化技術(shù)、圖形圖像技術(shù)，使得項目能夠“刻畫”得更加細(xì)致，盡管這些都可以被看作項目管理的時髦版本。轉(zhuǎn)貼于：中國項目管理資源網(wǎng)

　　信息技術(shù)對項目管理的影響不僅僅在技術(shù)層面，更在組織結(jié)構(gòu)層面。信息技術(shù)改變了人們對項目認(rèn)識的一個重要方面是項目的組織。如摩托羅拉作為世界著名通訊設(shè)備和服務(wù)供應(yīng)商，在1990年代中就啟動了一個旨在改善其項目管理能力的計劃。面對全球化的競爭，企業(yè)的產(chǎn)品研制與服務(wù)必須更快更便宜。企業(yè)事業(yè)部式的組織與管理模式越來越不適用，組織形式的團(tuán)隊越來越明顯。

　　因此，對于新型組織而言，項目的“一次性”，僅僅是項目管理的表面現(xiàn)象，有價值的是項目團(tuán)隊帶來的橫向整合能力。這種能力似乎是“項目管理內(nèi)在的稟賦”。團(tuán)隊能夠做到橫向的聯(lián)合作戰(zhàn)與縱向的溝通協(xié)作。項目管理可以有效避免在企業(yè)中產(chǎn)生的思路不清與銜接困難。

　　此外，項目管理的外延也在不斷擴(kuò)大。從20世紀(jì)80年代開始，項目管理的應(yīng)用擴(kuò)展到其他工業(yè)領(lǐng)域（行業(yè)），如制藥行業(yè)、電信部門、軟件開發(fā)業(yè)等。項目管理者也不再被認(rèn)為僅僅是項目的執(zhí)行者，而要求他們能勝任其它各個領(lǐng)域的更為廣泛的工作，同時具有一定的經(jīng)營技巧。

　　在這樣的背景下，美國項目管理學(xué)會（PMI）提出的“有效的專業(yè)項目管理者”必須具備的基本能力包括：人力資源管理、溝通管理、時間管理、風(fēng)險管理、采購管理、費用管理、質(zhì)量管理、綜合管理等若干管理領(lǐng)域。從某種角度說，項目經(jīng)理簡直就是MBA的另一個版本。

　　從這個意義上說，項目管理如此流行的原因可以概括為：項目管理是面向成果的（關(guān)注任務(wù)的完成）；項目管理是基于團(tuán)隊工作的；項目管理借助外部資源提供跨職能部門的解決方案；項目管理通過借助外部資源以有效降低成本；項目管理是柔性的（可變化的）。難怪《財富》預(yù)測：項目經(jīng)理將成為21世紀(jì)年輕人的首選職業(yè)。

　　■ 以軟件項目為例

　　現(xiàn)代管理由一種趨向，即從偏愛目標(biāo)管理