新產品開發(fā)團隊的管理支持，而具體問題應當放手讓研發(fā)專家去做。研發(fā)項目需要創(chuàng)新精神，如果企業(yè)一把手，總是以自己以前成功的經驗來干涉研發(fā)團隊，往往適得其反。杉杉集團董事長鄭永剛，在企業(yè)多元化戰(zhàn)略發(fā)展的過程中，就做好了老板的角色。他對新項目團隊充分放權，同時又給予了強大的后勤保障，使得企業(yè)在新的領域迅速壯大。
其次，充分考慮組織形式的優(yōu)缺點?！熬仃囀浇M織結構”是最常用的項目組形式，它可以看作是跨部門的臨時團隊。它的優(yōu)點在于：有利于充分利用各部門的人力與物力，有利于員工的專業(yè)增長，有利于擴展員工的知識面與眼界，易于適應工作任務與客觀需要的變化。然而它的缺點亦很明顯，首先，部門之間存在著觀念和信息的“隱性文化壁壘”，這些壁壘很難打破，而打破這些“壁壘”，恰恰是新產品開發(fā)管理的關鍵。為保持各部門之間的平衡，需要管理上進行不斷的調整。同時雙重報告制度引起矛盾和“多頭管理”的混亂，渠道的增生會創(chuàng)造信息的阻塞，責任的重疊會引起利益地盤的爭奪等等。所以企業(yè)需要對項目的組織結構精心考慮，盡量避免可能會形成的障礙，發(fā)揮團隊工作的優(yōu)勢。
最后，要形成好的研發(fā)團隊機制和文化。建設好的信息傳播機制，及時發(fā)現(xiàn)項目進行中的問題，建立開發(fā)團隊的協(xié)調機制，其目的在于溝通信息、明確責任、協(xié)調進度。平衡好正式機制和非正式機制。正式機制多體現(xiàn)為團隊會議，非正式機制則是不同部門的開發(fā)人員之間的隨機交流。非正式的團隊機制是不好用制度規(guī)定下來的，而恰恰是這種地下的機制有時是項目成敗的關鍵，可以想象一個謠言四起的組織內，是很難形成凝聚力和戰(zhàn)斗力的。而這就需要在很大程度上依靠團隊文化的建設。企業(yè)應當鼓勵并支持研發(fā)團隊形成：
創(chuàng)新性，鼓勵原創(chuàng)性的工作
協(xié)同性，鼓勵隨時隨地通暢的交流
風險性，重視細節(jié)和不同意見
容錯性，容忍一定水平的試錯
溝通管理
溝通在團隊工作中的重要不言自明。除了企業(yè)要制定好溝通計劃安排，定期根據項目各相關利益主體的信息需求、溝通的要求進行進度交流、績效報告和信息處理以外，企業(yè)還應當重視與客戶的溝通。產品的最終使用者和評價者是客戶，不論它是一家企業(yè)，還是廣大的消費者，保持有效的溝通渠道，是保證項目按正確方向行進的有效方法。溝通中糾纏于細節(jié)，是十分不明智的，有時這樣的溝通成本非常昂貴。企業(yè)應當鼓勵多從大局出發(fā)，多考慮客戶真實需求的溝通文化，建立一支高效的溝通團隊。
時間管理
時間管理是項目管理中的一個關鍵職能，也稱為進度管理，它對于項目進展的控制至關重要。在范圍管理的基礎上，通過確定、調整合理的工作排序和工作周期，時間管理可以在滿足項目時間要求的情況下，使資源配置和成本達到最佳狀態(tài)。進度是計劃的時間表，應該按計劃安排進度。計劃決定需要做什么、誰去做、花多長時間、成本是多少等問題。項目時間管理由下述5項任務組成：活動定義、活動順序、活動時間的估計、項目進度編制、項目的進度控制。
我國的三峽工程實施了項目管理，其中進度管理很有特點。針對三峽工程的特點、進度計劃編制主體及進度計劃涉及內容的范圍和時段等具體情況，確定三峽工程進度計劃分為三個大層次進行管理，即業(yè)主層、監(jiān)理層和施工承包商層。通常業(yè)主在工程進度控制上要比監(jiān)理更宏觀一些，但鑒于三峽工程的特性，三峽工程業(yè)主對進度的控制要相對深入和細致。這是因為三峽工程規(guī)模大、工期長、參與工程建設的監(jiān)理和施工承包商多，任何一家監(jiān)理和施工承包商所監(jiān)理的工程項目及施工內容都僅僅是三峽工程一個階段中的一方面或一部分，而且業(yè)主在設備、物資供應、標段交接和協(xié)調上的介入，形成了進度計劃管理的復雜關系。為滿足三峽工程總體進度計劃的要求，各監(jiān)理單位控制