，項目成本基準目標體系。由此，可以安排項目相應其它管理計劃，例如，資金使用計劃，物資采購計劃等。這是進行項目管理的基準。
    4. 進行項目成本控制。是指在項目管理和實施過程中，追蹤項目成本數(shù)據(jù)和執(zhí)行情況，通過計劃、貫徹、執(zhí)行、反饋、糾偏、修正和再貫徹這樣一個循環(huán)管理程序，盡量將項目實際成本控制在項目預算基準內的一系列管理活動。這是動態(tài)成本控制的體現(xiàn)。其中掙值分析法是一項重要的方法。
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二、項目產品全壽命成本管理，即項目管理者在投資決策、項目設計和實施中，考察項目成本估算的合理性時，要包括項目前期、實施期和使用期，直至項目產品全壽命周期結束時，整個產品生命周中的總成本是否合理并最小化。
    從狹義的項目管理角度去看，項目的周期是由主項、計劃、實施、控制、結束五個過程組成，也就是項目產品(或叫客體、對象，標的物)的誕生過程；而從廣義的項目管理角度去看，項目的生命周期還應該包括項目產品的運行、應用、發(fā)展，直至消亡的過程。這是項目產品發(fā)育、成長的過程。進行項目可行性和決策，也就是論證項目費用與效益的核心問題。項目管理不僅要尋求盈利最大化，而且要控制成本最小化。相比之下，項目產品建設期所投入的一次性投資遠遠小于項目產品生產、運行期中長期投入的資金。而且，項目的收益期都處在生產和運行期中，如果此期間太大的成本消耗，執(zhí)必嚴重影響項目的收益，甚至影響項目的生命力。這是一個重要的問題，對項目產品來說，是一個致命的問題。由此看來，項目產品全壽命周期的成本管理必不可少。通過對項目不同方案全壽命周期的成本分析、比較，可以從總體上篩選出最佳的項目實施方案。

    現(xiàn)實中，忽視項目產品運行和生產期間費用成本管理，導致項目產品失敗，或無生命力的案例經常有之。比如，大型的項目有美國早期“幼影”戰(zhàn)斗機研制項目，因維護費用高昂導致不能大量生產裝備軍隊，而后停產再研制新一代機型；小型的項目有某手持電子產品，因使用中特別費電池導致用戶的拋棄而失去生命力等等。

    “價值工程”在解決項目產品功能與成本關系問題時，特別有用。它側重于項目研制階段的控制，從實際出發(fā)，把用戶的需求、項目產品的功能和項目的成本聯(lián)系起來，通過對產品功能進行有組織的分析，鑒別出項目不必要的成本------即對項目產品品質、用途、耐用性、外觀、及顧客需求的其他特征等方面沒有作用的成本，研究如何以最小的產品壽命期成本，可靠地實現(xiàn)產品的必要功能，即研究功能和成本的最佳匹配，以提高產品的競爭能力，適應國內外市場的需求，從而提高項目的經濟效益。

　　三、項目全方位成本管理，即項目管理者要有效地使用專門知識和技術去計劃和控制項目的成本目標與項目的其它目標之間的關系，如范圍、工期、質量、風險、資源、資金、人力、溝通等全部目標之間的協(xié)調，從系統(tǒng)的角度去觀察和控制這些目標間的相互影響，使它們間相互平衡，從而達到項目總體系統(tǒng)目標。

    項目成功的標志，是項目整體目標體系中全部目標的實現(xiàn)。項目中各目標間的關系有時是相互制約，相互對立的。因此，我們進行項目管理時，要全面而系統(tǒng)地協(xié)調平衡各目標之間關系，這是項目管理者的重要責任。有時，我們要根據(jù)項目的外部環(huán)境要求而妥協(xié)某此目標。比如，當前工程項目一般要求在項目可行性研究和立項決策時，均要考慮增加投入資金和技術解決環(huán)境污染問題，來保證項目的社會效益。范圍的擴大，導致成本的加大，生產出“鍍金的盤子”華而不實；工期的拖延必將引起管理費的超支；提高質量標準，勢必要求投入更多的人力、物力和財力；項目選址靠近資源中心、能源中心已是項目普遍法則；資金的成本有時會給項目造成巨大壓力；

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