效計劃)，而不是讓員工參與計劃的制定。
研發(fā)人員是否會傾向于制定比較低的績效標(biāo)準(zhǔn)或者和主管討價還價呢?一般說來，員工不會主動傾向于制定比較低的績效標(biāo)準(zhǔn)。不過，如果績效目標(biāo)和薪酬緊密掛鉤，員工會傾向于制定比較低的績效標(biāo)準(zhǔn)，并和主管討價還價。這是因為研發(fā)工作有一定風(fēng)險，這樣員工處于風(fēng)險規(guī)避的考慮，會高估工作的難度，制定比較低的績效計劃。加上很多開創(chuàng)性的研發(fā)工作只有研發(fā)人員本人才能對工作本身做出比較準(zhǔn)確的估計，信息的不對稱讓研發(fā)主管處于不利地位。也就是說，績效和薪酬掛鉤，在績效計劃制定階段，是否能夠起到有效激勵員工的作用，是不確定的。
最后，研發(fā)主管和普通研發(fā)人員指標(biāo)是不一樣的，越是高層主管，考核指標(biāo)越要量化，用硬指標(biāo)來牽引主管對結(jié)果負責(zé)。對于普通研發(fā)人員，要通過正確地做事，過程的規(guī)范，來保證部門結(jié)果(管理者目標(biāo))的實現(xiàn)，目標(biāo)相對“軟”一些。這樣的績效計劃才能最大程度起到激勵作用。
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