競(jìng)爭(zhēng)地位等“軟性目標(biāo)”，反倒感覺和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距越來越大。
二、 A公司績效計(jì)劃制定過程中的問題分析
A公司為什么會(huì)導(dǎo)致各個(gè)部門績效不錯(cuò)，都達(dá)到或超額完成績效目標(biāo)，而公司卻沒有達(dá)到目標(biāo)呢?在哪些環(huán)節(jié)出了問題?經(jīng)過分析，我們認(rèn)為有以下幾個(gè)原因：
1. 公司總體績效目標(biāo)不明確。
2. 總經(jīng)理和各級(jí)業(yè)務(wù)/部門主管績效管理意識(shí)不足，沒有將績效管理工作當(dāng)成最重要的日常工作之一。
3. 總經(jīng)理的不適當(dāng)授權(quán)，導(dǎo)致缺少上下級(jí)之間的目標(biāo)充分溝通環(huán)節(jié)。在A公司的實(shí)踐中，實(shí)際上是石先生在承擔(dān)上下級(jí)溝通的角色，而這些工作應(yīng)當(dāng)總經(jīng)理直接承擔(dān)。
4. 各部門績效目標(biāo)的制定沒有以公司目標(biāo)為導(dǎo)向?？冃Ч芾淼淖罱K目的是要達(dá)成公司目標(biāo)，各個(gè)部門績效計(jì)劃應(yīng)當(dāng)以公司目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，并和各個(gè)部門的日常經(jīng)營活動(dòng)相結(jié)合。
5. 績效管理部門工作重點(diǎn)和職責(zé)錯(cuò)位。在A公司的績效管理實(shí)踐中，人力資源部門成了績效管理的主角，并一定程度上承擔(dān)了監(jiān)督和控制的職能。雖然總經(jīng)理給予部分授權(quán)，但這些權(quán)限和總經(jīng)理、副總和部門經(jīng)理是相互重疊和沖突的，在這樣的責(zé)權(quán)分配過程中，因?yàn)樾畔⒌牟粚?duì)稱(HR部門對(duì)業(yè)務(wù)不精通)，各個(gè)部門有追求部門利益最大化的沖動(dòng)，最終導(dǎo)致石先生成為部門之間利益沖突的焦點(diǎn)。
6. 跨部門績效指標(biāo)無法落實(shí)到具體部門。在績效計(jì)劃制定過程中，石先生和各個(gè)部門是單獨(dú)溝通的，他沒有足夠的權(quán)威來召集跨部門進(jìn)行協(xié)調(diào)解決部門之間的沖突。各個(gè)部門在尋求部門利益最大化過程中，忽略了公司目標(biāo)，這樣對(duì)于需要各個(gè)部門共同承擔(dān)的指標(biāo)，勢(shì)必相互推諉，以“這個(gè)指標(biāo)不是我能決定的”為由拒絕承擔(dān)。
7. A公司在組織上強(qiáng)調(diào)“部門負(fù)責(zé)制”，各部門均擁有強(qiáng)大的行政管理體系，導(dǎo)致績效計(jì)劃在各個(gè)部門有各自不同的貫徹方式。各個(gè)部門在績效計(jì)劃分解過程中“八仙過海，各顯神通”，最終導(dǎo)致公司整體績效計(jì)劃體系紊亂。
8. 績效考核依賴績效計(jì)劃，而考核結(jié)果和薪酬直接掛鉤，導(dǎo)致各部門從自身利益角度出發(fā)傾向于制定對(duì)自己有利的目標(biāo)。這樣，在日常工作中，和目標(biāo)不直接相關(guān)的工作自然就變得相對(duì)不重要了。在這個(gè)過程中總經(jīng)理缺位，導(dǎo)致不能量化或很難量化的很多戰(zhàn)略性工作無法進(jìn)入績效體系，各個(gè)部門的績效計(jì)劃不支撐公司的績效目標(biāo)。
績效計(jì)劃的制定是績效管理的首要環(huán)節(jié)，也是績效管理的核心，這個(gè)環(huán)節(jié)工作質(zhì)量決定了整個(gè)公司的工作是否圍繞公司目標(biāo)進(jìn)行。這個(gè)過程如果沒有做好，后面的績效輔導(dǎo)、績效考核和結(jié)果應(yīng)用三個(gè)環(huán)節(jié)就會(huì)失去方向，最終會(huì)導(dǎo)致整個(gè)績效管理工作的失敗。
三、 研發(fā)績效計(jì)劃階段各個(gè)相關(guān)部門的工作
通過上面的分析，我們看到，正是因?yàn)锳公司總經(jīng)理和各部門對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)、自己在績效管理過程中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職責(zé)不清導(dǎo)致了績效管理結(jié)果的不理想，尤其是在績效計(jì)劃階段應(yīng)當(dāng)做的工作。那么，在績效計(jì)劃階段，有哪些角色參與，各自應(yīng)當(dāng)承擔(dān)什么工作呢?
1. 人力資源部門(績效管理)
* 在公司范圍內(nèi)建立正確的績效管理意識(shí)，尤其讓總經(jīng)理和各級(jí)部門主管將績效管理做為實(shí)現(xiàn)公司和部門目標(biāo)、輔助員工成長的工具。
* 制定并宣傳公司績效管理政策(包括研發(fā)部門)，和各個(gè)部門一起確定公司級(jí)、部門級(jí)和團(tuán)隊(duì)級(jí)的KPI指標(biāo)庫和KPI字典。公司和各個(gè)部門在確定KPI的時(shí)候，大多數(shù)情況下從KPI指標(biāo)庫中選取即可。
* 在各個(gè)部門挑選、培訓(xùn)績效管理工作接口人，對(duì)于一些人數(shù)較多的部門，可能是專職的績效管理專員，他們?cè)谛姓蠈儆诟鳂I(yè)務(wù)/職能部門，在業(yè)務(wù)上接受公司績效管理部門指導(dǎo)。
* 幫助總經(jīng)理和各個(gè)部門負(fù)責(zé)人按照公司的績效管理制度進(jìn)行操作。