通過ICB, International Competitive Bidding程序，參與國際工程承包市場競爭，拿到項目，從而進行跨國經(jīng)營，是中國工程承包公司實現(xiàn)“走出去”的最直接最重要的方式之一，也是一個中國承包商在初級探索階段謀求“走出去”，實現(xiàn)跨國經(jīng)營所采用的最主要手段之一。近年來，隨著國內(nèi)完善的市場資源配置環(huán)境的建立，尤其是在國內(nèi)強大的專業(yè)生產(chǎn)供應(yīng)鏈的建立和激烈的競爭形勢下，中國國內(nèi)的工程施工公司緊隨國內(nèi)基礎(chǔ)建設(shè)高潮，紛紛提升了項目管理水平，涌現(xiàn)出了許許多多創(chuàng)新的項目管理模式，如實行標后預(yù)算，兩層分離，切塊包干；鼓勵成立職工操作實體；實行精細化管理等等，積極尋求項目管理的新思路新方法。實踐證明，這些成熟的項目管理新模式在國內(nèi)大環(huán)境下是非常成功的。
把國內(nèi)的成熟的項目管理模式和理念帶出國門，并應(yīng)用到國際工程項目管理上，提高海外項目管理水平，是每一個工程專業(yè)人員都在積極思考和努力嘗試的一件非常有意義事情?？v觀我國改革開放初期就已經(jīng)參與國際工程承包市場的幾家中國大型國際工程承包公司的成長發(fā)展歷程，迄今為止尚未發(fā)現(xiàn)已經(jīng)形成一套成熟的行之有效的國外項目管理規(guī)范標準。究其原因，除了國外與國內(nèi)有不同的外部市場大環(huán)境外，這也與中國承包公司低成本海外擴張策略有很大的關(guān)系。
我們一直提倡改革促發(fā)展，管理創(chuàng)效益。但在海外這種特殊的環(huán)境下，對于土木工程施工這樣的低技術(shù)行業(yè)，提升管理水平，創(chuàng)造良好效益，筆者認為，對國際承包工程項目實施積極的成本管理和成本控制才是一條切實可行的途徑，同時也必須充分認識到，實行項目成本管理也只是提高項目管理水平創(chuàng)造效益的一個方面。這種認識和理念更多的是從海外工程項目的具體操作層面上來講的，實際上，從比項目本身更高一級的層面上來講，亦有幾個與項目實施比較直接和關(guān)鍵的支持因素制約和影響著項目的成本控制與管理實際實施效果。轉(zhuǎn)貼于：中國項目管理資源網(wǎng)
一，人才的學習成本問題轉(zhuǎn)貼于：中國項目管理資源網(wǎng)
對于國外的工程承包項目來說，具體的項目管理和實施完全是由專業(yè)的工程技術(shù)人員來實施的，可以說，工程技術(shù)人員隊伍的素質(zhì)左右著項目成本管理措施的有效實施水平。
由于施工環(huán)境下不同，海外項目的工程技術(shù)人員除要具備一定的管理經(jīng)驗和能力之外，還必須具備一定的英語交流能力，再加上現(xiàn)在國有企業(yè)的用人機制尚未完全市場化，所以，對每一個新項目來說，項目前期都會輸入一批新畢業(yè)大學生，或者是國內(nèi)一批工作多年后第一次出國的工程技術(shù)人員，工程技術(shù)人員隊伍素質(zhì)參差不齊，他們有的會英語，卻沒有必要的工程實踐經(jīng)驗積累，或者有一定的工程實踐經(jīng)驗，卻開不了口，無法用英語交流。他們來到一個新項目后，一般一兩個月后就上崗了，海外項目施工，一個人頂一擔重任，對個人的綜合能力要求非常高，但實際上他們需要一段時間，往往至少一年時間，來適應(yīng)新的工作環(huán)境，這樣，勢必在他們的上崗后大半年時間里不可避免地重復犯錯誤－改正錯誤－犯新錯誤－改正新錯誤的歷程，直至成長為一名合格的現(xiàn)場工程師。每一次的錯誤都必然會有相應(yīng)的成本發(fā)生來作為代價，一個項目細算下來，這是一筆不小的成本。而這還僅僅只是對于初級人才的培訓成本。轉(zhuǎn)貼于：中國項目管理資源網(wǎng)
接下去，幾年后，他們的第一個項目干完了，公司要發(fā)展要擴張，又會不斷地有新的項目。他們中的一些人可能來不及培訓就會被提拔起來來承擔新項目的管理崗位，如項目道路副經(jīng)理，項目結(jié)構(gòu)副經(jīng)理，項目副總工或者總工等等，（這里暫不去談企業(yè)人才成長機制和上升通道存在的問題），新的崗位對他們來說又是一個全新的挑戰(zhàn)。他們可能原來只管一個施工工序，現(xiàn)在