為了減少因各種原因形成的工程項(xiàng)目虧損，按照現(xiàn)代企業(yè)制度產(chǎn)權(quán)明晰、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離、職責(zé)明確的要求，項(xiàng)目部的成本控制應(yīng)當(dāng)以項(xiàng)目部能否對(duì)成本費(fèi)用進(jìn)行控制分別采取措施。對(duì)項(xiàng)目部能夠控制的費(fèi)用，應(yīng)當(dāng)由項(xiàng)目部進(jìn)行控制；而對(duì)項(xiàng)目部無法控制的成本或 或虧損，則應(yīng)當(dāng)由企業(yè)采取措施予以控制。具體的應(yīng)該做到：

　　首先，不承攬招標(biāo)價(jià)格低于成本的工程。

　　招標(biāo)價(jià)格低于成本，是指即使按照勞動(dòng)定額、材料消耗定額、機(jī)械臺(tái)班定額和建筑市場人工的平均工資水平、材料、設(shè)備的市場價(jià)格計(jì)算出來的總成本，且不計(jì)算間接費(fèi)和計(jì)劃利潤，也比工程的招標(biāo)價(jià)格高。企業(yè)承攬了這樣的工程，定額消耗與實(shí)際消耗之間的差額數(shù)量沒有了，管理費(fèi)、勞動(dòng)保險(xiǎn)費(fèi)和財(cái)務(wù)費(fèi)用沒有了，計(jì)劃利潤沒有了，而這幾項(xiàng)費(fèi)用通常要占正常的建筑造價(jià)的25%左右，項(xiàng)目部要想在這樣的中標(biāo)價(jià)格基礎(chǔ)上不虧損，無論怎么努力都難以達(dá)到。

　　因此，企業(yè)除非有進(jìn)入某個(gè)行業(yè)的意圖，否則必須堅(jiān)決避免承攬招標(biāo)價(jià)格低于成本的工程。一旦承攬了這樣的工程，企業(yè)應(yīng)按照正常的成本控制方法，明確項(xiàng)目部允許開支的成本目標(biāo)，而不能把總成本限制在中標(biāo)價(jià)格以內(nèi)。同時(shí)，企業(yè)在考核項(xiàng)目部的業(yè)績時(shí)，必須以正常的總成本目標(biāo)為依據(jù)。

　　其次，優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì)和資源配置。

　　施工的合理安排，勞動(dòng)組織、技術(shù)的進(jìn)步和資源的科學(xué)配置，與工程進(jìn)度的加快相結(jié)合是最大的節(jié)約，反之就是最大的浪費(fèi)，因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)體現(xiàn)在施工生產(chǎn)的全過程，施工的安排合理與否，勞動(dòng)組織和技術(shù)進(jìn)步與否，資源的配置科學(xué)與否決定著企業(yè)的成本水平。

　　因此，企業(yè)必須在工程項(xiàng)目開工后，做到三個(gè)方面的工作：

　?。?）對(duì)標(biāo)書中的施工組織設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化，或者重新編制實(shí)施性的施工組織設(shè)計(jì)，使施工組織設(shè)計(jì)更加科學(xué)、合理，完全符合工程項(xiàng)目的實(shí)際，盡量避免無效的工作量和重復(fù)勞動(dòng)；

　?。?）要注重幫助項(xiàng)目部采取先進(jìn)的勞動(dòng)組織形式，合理配置勞動(dòng)力、材料、設(shè)備和資金等資源，最大限度地發(fā)揮各種資源的作用，提高勞動(dòng)效率，降低勞動(dòng)消耗；

　　（3）要指導(dǎo)項(xiàng)目部采取先進(jìn)的施工技術(shù)，并在不降低工程質(zhì)量的前提下，改變一些傳統(tǒng)且落后的施工方法，使用可替代的工程材料和固定資產(chǎn)，以提高施工效率，加快工程進(jìn)度。

　　再次，合理處置非項(xiàng)目部主觀原因發(fā)生的成本或虧損。

　　因非項(xiàng)目部主觀原因而發(fā)生的成本或虧損，比如因設(shè)計(jì)變更（扣除增加的計(jì)價(jià)收入后的凈成本）、施工組織設(shè)計(jì)的不合理、氣候變化、項(xiàng)目部待工等因素而增加的成本，以及因中標(biāo)價(jià)過低而企業(yè)又未予補(bǔ)充內(nèi)部預(yù)算所形成的虧損，必須由企業(yè)負(fù)責(zé)。這樣做的目的，是為了分清責(zé)任，避免項(xiàng)目部因企業(yè)不承擔(dān)非主觀原因而發(fā)生的成本或虧損，放棄成本控制的責(zé)任，從而引發(fā)更加巨大的主觀因素虧損。

　　再其次，適當(dāng)控制經(jīng)營規(guī)模。

　　企業(yè)應(yīng)對(duì)經(jīng)營規(guī)模問題進(jìn)行深入、細(xì)致的分析，在保證在冊(cè)員工的工資水平在同行業(yè)平均水平之上的前提下，適當(dāng)控制經(jīng)營規(guī)模，向管理而不是單純向規(guī)模要效益；要在加強(qiáng)管理的前提下，對(duì)所屬的項(xiàng)目部進(jìn)行整合，使每一個(gè)項(xiàng)目部都具有較雄厚的管理基礎(chǔ)，使所施工的工程項(xiàng)目都能夠取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。

　　舉個(gè)一個(gè)例子：如果一個(gè)項(xiàng)目部一年完成6000萬元產(chǎn)值可以實(shí)現(xiàn)利潤總額（包括上交給企業(yè)的管理費(fèi)）600萬元， 在完成價(jià)格水平相近的工程1億元產(chǎn)值時(shí)僅可以實(shí)現(xiàn)利潤總額660萬元，那么就絕不要去完成1億元產(chǎn)值；因?yàn)榘凑枕?xiàng)目部的生產(chǎn)能力和管理水平，以及現(xiàn)行的工程價(jià)款結(jié)算方式，雖然多完成4000萬元產(chǎn)值增加了60萬元利潤總額，在多完成產(chǎn)值的同時(shí)，卻使項(xiàng)目部的產(chǎn)值利潤率降低（前者為10%，而后者僅為6.6%）和應(yīng)收賬款增加

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