高新技術(shù)企業(yè)，尤其是在IT業(yè)界，成功的技術(shù)型公司幾乎都擁有較為完善的項(xiàng)目研發(fā)管理體制。良好的管理體制對(duì)企業(yè)的作用是潛在性的，效益不可能一兩天就有明顯的體現(xiàn)，而是在企業(yè)長期的運(yùn)行當(dāng)中發(fā)揮后臺(tái)性、框架性的作用，最后達(dá)到良化運(yùn)行。企業(yè)在還未發(fā)展到較大規(guī)模之前，形成一個(gè)較為完善的項(xiàng)目管理體制，對(duì)企業(yè)未來的健康茁壯成長具有重要的意義。
就一個(gè)項(xiàng)目研發(fā)管理而言，本人以菲尼克斯公司（原摩托羅拉在四川樂山投資的一家生產(chǎn)半導(dǎo)體元件的子公司）技術(shù)部門管理方式、華為通信技術(shù)公司技術(shù)部門項(xiàng)目管理體制及宏基電腦公司PCB設(shè)計(jì)部（該設(shè)計(jì)部包括臺(tái)北設(shè)計(jì)總部、菲律賓蘇比克灣設(shè)計(jì)分部及中國大陸的中山設(shè)計(jì)分部，以網(wǎng)絡(luò)管理方式聯(lián)手合作進(jìn)行項(xiàng)目研發(fā)）的項(xiàng)目研發(fā)管理方式為基本素材歸納介紹一下其共有的循環(huán)流程化管理方式，主要有以下幾個(gè)部分構(gòu)成：任務(wù)規(guī)劃制、崗位責(zé)任制、工作激勵(lì)制、績效考核制、后進(jìn)淘汰制、人才引進(jìn)制等六大部份。頁） 1.任務(wù)規(guī)劃制 也叫做目標(biāo)機(jī)制，是對(duì)項(xiàng)目發(fā)展目標(biāo)的一個(gè)規(guī)劃。規(guī)劃具有可行性同時(shí)也要有挑戰(zhàn)性。通常分為遠(yuǎn)期目標(biāo)和近期目標(biāo)，前者也叫總體目標(biāo)，后者也叫階段目標(biāo)。
遠(yuǎn)期目標(biāo)應(yīng)具有前瞻性，明確性，讓項(xiàng)目所有的成員非常明確，認(rèn)為該項(xiàng)目有發(fā)展前景。因?yàn)檫@是所有項(xiàng)目成員共同的奮斗目標(biāo)，具有向心力的作用，它的完善程度將直接影響到日后項(xiàng)目發(fā)展的方方面面。因而，遠(yuǎn)期目標(biāo)，也就是總體目標(biāo)通常有正規(guī)的文檔，并且每個(gè)成員一份。在前期的首次例會(huì)上通常還以演示文檔作講解，以達(dá)到較好印象效果，高層領(lǐng)導(dǎo)還會(huì)前來鼓勵(lì)大家齊心協(xié)力全力以赴完成目標(biāo)?？傮w目標(biāo)可能對(duì)每個(gè)小組進(jìn)行分工，甚至依據(jù)各人的專長直接分配到每個(gè)成員。這也就產(chǎn)生了個(gè)人的遠(yuǎn)期目標(biāo)。
近期目標(biāo)是達(dá)成遠(yuǎn)期目標(biāo)的路段，只有扎實(shí)完成每一個(gè)階段目標(biāo)，才有可能最終完成遠(yuǎn)期目標(biāo)。每一個(gè)階段目標(biāo)都由一次較小級(jí)別的會(huì)議來作出，并由此派生出每個(gè)成員的個(gè)人近期目標(biāo)。同時(shí)第二次及以后的每個(gè)階段目標(biāo)會(huì)議都具有總結(jié)前一階段的工作得失，讓每一個(gè)成員向各個(gè)小組作出匯報(bào)，以作日后考核的一個(gè)重要依據(jù)，同時(shí)根據(jù)總體目標(biāo)和已完成階段目標(biāo)的相互關(guān)系，作出下一階段的工作計(jì)劃和安排。
如何將遠(yuǎn)期目標(biāo)規(guī)劃成若干個(gè)階段目標(biāo)，以及每一個(gè)階段目標(biāo)的時(shí)間，要取決于完成總體目標(biāo)的技術(shù)難易度及項(xiàng)目組成員的總體實(shí)力水平，還要參考實(shí)際的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種軟硬件環(huán)境。每一個(gè)階段目標(biāo)最好不要超過現(xiàn)實(shí)實(shí)現(xiàn)能力的20%，但又要超過現(xiàn)實(shí)實(shí)現(xiàn)能力，以求在自我超越的進(jìn)度中完成。在宏基的企業(yè)文化中，有這么一個(gè)理念：完成了工作任務(wù)，上司給打60分；若雙倍完成任務(wù)，上司給打80分；完成任務(wù)質(zhì)和量超出想象，上司才會(huì)給打滿分。
2.崗位責(zé)任制
崗位責(zé)任制是依據(jù)各成員的遠(yuǎn)期及近期目標(biāo)而相對(duì)作出的崗位職責(zé)，分為遠(yuǎn)期職責(zé)和近期職責(zé)。崗位責(zé)任需要明確，量性定化，因人而異。所有的組別責(zé)任和成員個(gè)人責(zé)任均建立責(zé)任文檔，并讓每個(gè)成員明確自己的崗位責(zé)任。 “拿多少錢做多少事，多一事不如少一事”，可以說這是在中國大陸的企業(yè)環(huán)境下相當(dāng)一部份人的一種工作理念或準(zhǔn)則，也稱為“世俗之道”，而不是我在什么崗位該做什么事和根據(jù)工作目標(biāo)來做事。然而，這種工作準(zhǔn)責(zé)對(duì)一個(gè)研發(fā)的團(tuán)隊(duì)來說是極其不利的，如何得以改變，這不僅需要依賴于崗位責(zé)任制及激勵(lì)機(jī)制，而且還要建立相對(duì)良性的企業(yè)或部門文化。
每個(gè)人都會(huì)有惰性，只有在壓力下才會(huì)有動(dòng)力，或是只有在有激勵(lì)的條件下才會(huì)有工作激情。如果責(zé)任不夠明確，工作過程中就會(huì)產(chǎn)生責(zé)任扯皮現(xiàn)象。這對(duì)于團(tuán)隊(duì)合作來說，是非常不利的。誠然，有些責(zé)任不能完全劃清由哪個(gè)成員來負(fù)責(zé)，在這種情況下應(yīng)由該小組的負(fù)責(zé)人來主要負(fù)責(zé)。
3.工作激勵(lì)制