于別人，經(jīng)常得到友好而又歉意的一笑。
圖紙完成了，生產(chǎn)部只安排了一個小伙子學習生產(chǎn)這個產(chǎn)品，沒有安排專門的工藝人員轉化工藝文件。這時手術床的設備產(chǎn)量已經(jīng)不小了，并且中了幾個大標，中標的機器都是成熟老機型，生產(chǎn)人員也較熟練，所以生產(chǎn)部就把主力都安排到那邊去了。對生產(chǎn)部來講，中標機器的生產(chǎn)是主要任務，我負責的機器就降到次要而又次要的地步，物流的供貨也是優(yōu)先別的機型。
我太急了，太需要有一個結果來證明，急功近利的結局就是不懂生產(chǎn)管理流程的項目部開發(fā)工程師全力配合生產(chǎn)，犯了瞎指揮的錯誤，導致生產(chǎn)過程檢驗不規(guī)范、裝機不符合要求、生產(chǎn)檢驗文檔不全、零件編號混亂，一句話，亂了，一切全亂了。
但是，機器還是源源不斷地被發(fā)走。我暗自禱告，產(chǎn)量一大，我們開發(fā)的產(chǎn)品占主體時，一切會好起來的。
越俎代庖的代價剛開始的裝機和培訓，服務部門的工程師沒有人特別熟悉這臺機器。于是服務部的經(jīng)理找到我求援，希望開發(fā)工程師能出差。為了確保機器能順利推廣開，我應承了下來，服務支持文檔、服務工程師的培訓就這樣耽誤了下來。如此周而復始，最后只要有客戶咨詢或投訴，就直接轉到項目部，使項目部的很多具體工作進行不下去。
這還不是最糟糕的，開發(fā)工程師并未經(jīng)過服務培訓，而我們項目部的工程師對那些又不了解，其安裝和用戶培訓卻又要做，可想而知，結果自然是不到位，最后對機器、服務的抱怨都集中到了項目部上。
拆東墻補西墻的救火沒能使流程理順，這時又出現(xiàn)了機器抗干擾差的投訴，這原本通過預研可以提前預防，現(xiàn)在也尾大難調(diào)。只好找了一所大學的教授協(xié)助解決，雖有改進，結果也不是很理想。不過我實在沒精力拿用戶進行試驗了，加上這番折騰，這個項目的利潤被服務、退貨、換貨耗掉了一部分，銷售渠道對產(chǎn)品的反應也很不好，抗干擾差、服務差、發(fā)錯貨，等等。面對危局，我無奈建議公司決策層停掉該項目。
這個故事結束半年了，每每回想，總是感慨：項目不是在最后才失敗的，也許它一開始就是一個錯誤，也許它的路線方向就是錯的。