差異和調(diào)整過程參數(shù)。由于項目是一次性過程，度量過程輸出后發(fā)現(xiàn)差異可能會造成時間的延誤，即失去了采取糾正措施的機會。在系統(tǒng)控制理論中，這種時間的延誤被稱為系統(tǒng)的時滯，并被認為是端部反饋控制方法的主要缺點。針對這種情況，在一次性過程的質(zhì)量控制中通常采用局部反饋過程控制方法，例如，一臺設(shè)備的購買過程，如果不能容許到貨后才發(fā)現(xiàn)不適用，則需要將購買過程分解成采購計劃過程、采購標準制訂過程、供貨商選擇過程、詢價過程、合同過程、運輸過程和到貨檢驗過程，重要的設(shè)備可能還需要增加制造后和運輸前的中間驗收過程。這種根據(jù)過程中間結(jié)果采取糾正措施的控制方式在理論上被稱為局部反饋控制方法，局部反饋控制方法是一次性過程控制的主要方法。
5.狀態(tài)控制和基準控制
重復性連續(xù)過程的質(zhì)量控制方法是：對狀態(tài)進行度量,與控制基準進行比較，度量差異和分析差異，根據(jù)差異調(diào)整狀態(tài)，形成閉環(huán)的端部反饋控制環(huán)。連續(xù)性重復過程的質(zhì)量控制基準通常是穩(wěn)定的，控制行動是針對過程狀態(tài)中的隨機干擾因素。
一次性過程的質(zhì)量控制除了具有上述閉環(huán)的狀態(tài)控制特點之外，還需要對狀態(tài)的質(zhì)量控制基準進行控制，形成基準控制環(huán)。這是由于項目過程是一個循序漸進的過程，項目初期建立的質(zhì)量控制基準在項目的進行過程中通常是變化的,需要根據(jù)項目的進程進行變更。項目的狀態(tài)控制是由項目執(zhí)行職能人員進行的，項目的質(zhì)量基準控制是由變更控制小組（CCB—change control board）控制的。
6．項目質(zhì)量問題的實際案例
1990年夏季的一個晚上，在深圳格蘭云天酒店，英國SBS公司市場經(jīng)理尼克斯與設(shè)計部經(jīng)理克瑞斯就是否繼續(xù)競標深圳某合資公司300萬美元的2臺大型玻璃窯爐項目產(chǎn)生了激烈的爭執(zhí)。由于SBS是一個僅有200人的公司，深圳之行的目標是在2臺大型爐和4臺中型爐中爭取到一項訂單。在已接受了深圳某公司的280萬美元的4臺中型工業(yè)隧道窯爐的訂貨以后，克瑞斯堅持認為公司已經(jīng)沒有能力再接受另外兩臺大型玻璃窯爐的定單。而尼克斯則堅持利用有利時機，爭取在拿到2臺大型陸的定單。由于雙方爭持不下，決定電話請示英國SBS公司總部。
同樣就6臺工業(yè)窯爐的招標問題，深圳某合資公司的設(shè)備部長王林和副部長小泉一郎也爭得面紅耳赤，英國SBS公司在4臺中型窯爐的低價位令王林產(chǎn)生了在2臺大型窯爐的招標中再節(jié)省一筆可觀的設(shè)備費用的想法。而小泉一郎根據(jù)自己20年的設(shè)備制造經(jīng)驗，堅持認為SBS沒有能力在一年內(nèi)制造出6臺工業(yè)窯爐。由于雙方爭持不下，決定在談判中視價格和交貨期而定。
3天以后，由于SBS公司比競爭的日本設(shè)備廠家的價格低20萬美元，同時承諾10個月的交貨期，SBS公司再次中標并簽訂了供貨合同，在格蘭云天酒店雙方舉辦了合同簽字的慶賀酒會。
5天以后，在進一步的技術(shù)交底中，尼克斯指出合資公司主任設(shè)計師鈴木提供的設(shè)備圖紙規(guī)格中沒有爐頂至廠房頂部的排煙管道，爐子下部沒有排水管道等7處遺漏，上述項目不在SBS公司的報價范圍內(nèi)，如制造需追加設(shè)計和制造費20萬美元。
一個月以后，英國沃爾沃翰普頓市報紙以頭版頭條位置登出SBS公司在中國獲得580萬美圓訂單的消息。
6個月后，王林攜員赴英國監(jiān)造設(shè)備，發(fā)現(xiàn)由于任務工作量巨大，SBS不得不委托沃爾沃翰普頓市附近的大量小作坊對項目進行二次承包和三次承包。
10個月以后，到貨的4臺中型窯爐由于包裝不善，在海運中遇浪進水。爐壁間的巖棉隔熱層需在工地進行爐體分解后更換，SBS公司支付材料、工時費20萬元人民幣。11個月以后，在安裝中發(fā)現(xiàn)，4臺中型爐的480個溫度控制熱電偶孔沒有