公司財(cái)務(wù)的影響，同時(shí)還要分析項(xiàng)目延期和變動對成本收益的影響。在選型組中，他們的問題是——“這是最具成本效益的選擇嗎”
4、 談判人員：通常來自采購部門、行政管理部門或法律部門。他們參與選型的目的是盡可能獲取最優(yōu)惠的價(jià)格和條款、幫助供應(yīng)商從商業(yè)角度而不是技術(shù)的角度來完成交易方案、引導(dǎo)供應(yīng)商做出靈活的交易和分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的承諾，最后在簽約過程中贏得交易。他們要引導(dǎo)選型組考慮——“怎樣和供應(yīng)商達(dá)成對我們最有利的交易？”
5、 高層管理者：ERP是一把手項(xiàng)目，選型組中一定要有可以代表整個(gè)企業(yè)的高層管理者，也免得選型組群龍無首議而不決。高層管理者的任務(wù)是制定采購標(biāo)準(zhǔn)、做出采購決策、監(jiān)控雙方遵守合同的情況并執(zhí)行合同。只有他們才可能發(fā)出最深層次的疑問——“值得嗎？做不做？”
ERP選型靠的是整個(gè)選型班子，如果選型組里角色不夠，就要好好考慮考慮了，現(xiàn)有的這些人能夠囊括所有這些角度、提出所有這些問題嗎？ERP選型需要考慮使用人員滿意度、重大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、預(yù)期節(jié)約額等眾多因素，沒有上述這些角色，你無法充分了解了成功的定義，因而無法知道如何衡量成功。
三、 選型玩什么？紅臉與黑臉技巧
如同所有的購買活動一樣，ERP選型需要很多技巧。很少有企業(yè)的選型班子對信息產(chǎn)品的采購具有豐富的經(jīng)驗(yàn)，即便我們配備了上述五個(gè)類型的角色。事實(shí)上，選型組中每個(gè)角色的職責(zé)和專業(yè)要求都不易達(dá)到，這就要求我們充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用。選型的最終目的是達(dá)成一筆合適的采購ERP的交易，而我們的團(tuán)隊(duì)就要在供應(yīng)商面前唱一出有人扮紅臉有人扮黑臉的選型戲。因此，在這里我們把幾個(gè)既適合團(tuán)隊(duì)使用、又不需要太多專業(yè)背景的技巧稱為紅臉技巧和黑臉技巧介紹給大家。
紅臉技巧之一：大張旗鼓
既然選型組里已經(jīng)有高層管
管理者和其他各種角色的參與，就一定要告訴供應(yīng)商你們對ERP的選型是非常重視的。通過大張旗鼓的表達(dá)對ERP項(xiàng)目選型的重視，向供應(yīng)商傳遞出的潛消息是——項(xiàng)目實(shí)施的概率大、項(xiàng)目投入的資金可能比較多。而對于這樣的項(xiàng)目，供應(yīng)商也會相應(yīng)的更加重視，在人員安排、方案制作、價(jià)格方面的優(yōu)先級都會更高一些。
高層管理者和選型組對項(xiàng)目的重視還可以傳遞出其他方面的信息：企業(yè)對ERP選型是非常嚴(yán)肅的，并且選型是由一個(gè)班子而非任何一個(gè)人來完成的，可以獲得供應(yīng)商的尊敬，使那些做事不規(guī)范的供應(yīng)商盡量少做些小動作。
紅臉技巧之二：引魚上鉤
引魚上鉤的主要策略是：通過拋出一些“利好消息”以獲取當(dāng)前的收益。
例如通過表達(dá)對供應(yīng)商和產(chǎn)品的興趣以獲得對方的投入。在與供應(yīng)商的接觸中對對方的“產(chǎn)品技術(shù)”、“管理思想”、“顧問水平”表示贊賞，使對方感到在這輪競爭中已經(jīng)確立了一些優(yōu)勢，只需“再作一次培訓(xùn)”、“提交一份更有深度的建議書”“……”就可以落單了，不怕供應(yīng)商不賣力氣。
不用擔(dān)心給對方信心后無法收場，你隨時(shí)都可以拋出任何理由打發(fā)走那些被鉤住的供應(yīng)商。也不用擔(dān)心你的關(guān)注導(dǎo)致對方不肯在價(jià)格上讓步，到時(shí)候再拋出一些“特大利好”，比如“我要大量購買使用許可”、“多家分廠一起購買”、“所有產(chǎn)品分期實(shí)施一次簽約”，你還怕拿不到折扣？
紅臉技巧之三：守株待兔
ERP供應(yīng)商在你的項(xiàng)目上投入人力物力越多，你在談判中的主動權(quán)就越多。ERP廠商自己有時(shí)也會陷入不理性的陷阱，越投入越舍不得撤出，銷售代表希望追回前期的沉沒成本就會不斷追加投入，對你的讓步越來越多。
注意要及時(shí)表達(dá)自己的誠意，不要拖到對方筋疲力盡，那就不是我們的紅臉技巧了。判斷對方的讓步程度，要選擇適當(dāng)?shù)膮⒄拯c(diǎn)，不能按照對方最初的報(bào)價(jià)，不能按照其他公司的報(bào)價(jià)，同行業(yè)、同規(guī)模公司的投入也不是最適合的參考