品的定義。"
但是，顧客不喜歡風(fēng)險，或者至少不愿意談?wù)擄L(fēng)險。因為他們認(rèn)為不確定性是負(fù)面的東西。鑒于此，風(fēng)險專家們一致認(rèn)為，應(yīng)以一種不同的方式開展風(fēng)險討論，這對風(fēng)險管理十分重要。
項目管理咨詢公司the Center for Systems Management的投資人之一哈爾·穆茲（Hal Mooz）說："風(fēng)險與機會是并存的，不管你追求的是哪種機會，都必須證明你為此所擔(dān)當(dāng)?shù)氖Ｓ囡L(fēng)險是值得的。例如，當(dāng)人們站在蹦極塔上時，他們需要做出如下決定：蹦極的驚險值得他們冒死一試。"
項目的風(fēng)險與機會同樣是這樣一種關(guān)系。但是，很多風(fēng)險模式都忽視了風(fēng)險與機會等式中積極的一面。穆茲說："他們做得最多的是，按照風(fēng)險發(fā)生的概率及造成的影響對其進行排序，卻忽視了機會所帶來的效益。要評估風(fēng)險，你就必須考慮與之并存的機會所帶來的效益。"
項目經(jīng)理在鑒別風(fēng)險的同時，還要勤于向股東提供風(fēng)險解決方案，向他們展示風(fēng)險所帶來的機會。穆茲說："機會常常在項目中顯現(xiàn)出來。但是最核心的機會也就是最終的目標(biāo)：取悅顧客。在你尋求風(fēng)險解決方案的過程中，你將發(fā)現(xiàn)更具戰(zhàn)術(shù)性的機會，它們將帶來新的風(fēng)險，你必須基于各種可靠信息，決定何去何從。"
在做出這些決策時，你必須考慮到顧客的感受---除非其結(jié)果一目了然。穆茲補充道："項目經(jīng)理需要敏銳地察覺到顧客將不在哪些地方斤斤計較，你需要去了解他們。"
打造應(yīng)對風(fēng)險的基礎(chǔ)架構(gòu)
從某種意義上來說，最佳風(fēng)險管理是一種創(chuàng)新性的舉動。數(shù)據(jù)的收集、分析以及鑒別是必須要做的，但是，只有當(dāng)項目可以利用到與風(fēng)險相伴的機會時，你才會大有收獲。大多數(shù)組織都面臨如下巨大挑戰(zhàn)：打造一個鼓勵創(chuàng)造性地應(yīng)對風(fēng)險的基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)。
歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）新加坡校區(qū)的技術(shù)管理教授克里斯托弗·洛赫（Christoph Loch）說："在這方面做得不錯的公司，會投入更多資源做計劃，但這并不意味這個計劃將被執(zhí)行到底。他們只是在做計劃的過程中考慮盡可能多的事情，為解決項目實施過程中出現(xiàn)的新問題做準(zhǔn)備。"
不幸的是，很多組織都視風(fēng)險如燙手山芋。休利特說："很多企業(yè)存在忠言逆耳的情況。高層會對項目經(jīng)理這樣說：