如今，項(xiàng)目管理的兩只腳踏進(jìn)了遍布神州大地的多數(shù)企業(yè)，給企業(yè)帶來了無限生機(jī)。但有沒有人調(diào)查過，這些企業(yè)有多少是國有企業(yè)呢？國有企業(yè)又有多少實(shí)行的是所謂的項(xiàng)目管理呢？我想這些都應(yīng)是國有企業(yè)高層們應(yīng)該思考的問題。我們不單單是思考項(xiàng)目管理這個問題，而是想通過項(xiàng)目管理去分析我們在未來的競爭中勝算的把握到底有幾層。
對于天生“麻痹”的國有企業(yè)來說，按照科學(xué)方式去運(yùn)作項(xiàng)目卻似乎還很困難。要把現(xiàn)代項(xiàng)目管理的知識體系運(yùn)用到項(xiàng)目上，對國有企業(yè)來說也算是在管理體制上的一次革新。怎樣把這項(xiàng)目管理的鞍套在國有企業(yè)這一匹匹馬上呢？這里我從手機(jī)研發(fā)項(xiàng)目管理的角度去分析這一系列的問題。
企業(yè)面臨著不斷變化的客戶需求，眾多手機(jī)商家們已開始從貼牌手機(jī)轉(zhuǎn)戰(zhàn)到自主研發(fā)。目的就是持續(xù)推出成功的新產(chǎn)品將使企業(yè)保持活力，發(fā)展成為市場的“常青樹”，并能在研發(fā)成本上能作些文章。然而，一個研發(fā)項(xiàng)目的失敗率很高，使得企業(yè)不得不對之慎重對待。通過對項(xiàng)目的分析，主要提出下面的幾點(diǎn)意見供大家參考。
一． 項(xiàng)目管理部門的職能不明確
公司的高層領(lǐng)導(dǎo)們把項(xiàng)目管理部門定義成了行政部門，負(fù)責(zé)管理其他部門的運(yùn)作。其作用不僅不能領(lǐng)導(dǎo)整個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)實(shí)施項(xiàng)目，反而有時還無為增加了工作負(fù)荷，甚至還誤導(dǎo)了工程師的決策。項(xiàng)目管理者們也多數(shù)來自技術(shù)部門，他們大多缺乏項(xiàng)目管理知識，不能有效的把握項(xiàng)目管理的“平衡”藝術(shù)，有些項(xiàng)目管理者們甚至參與硬件和軟件等設(shè)計(jì)。
應(yīng)采取嚴(yán)格的項(xiàng)目管理的職能定義，也要針對具體的環(huán)境而確定。按研發(fā)人員的數(shù)量和啟動項(xiàng)目的數(shù)量等影響因素，可成立項(xiàng)目管理部門和項(xiàng)目管理辦公室，但無論成立什么部門，必須具備以下條件：
1． 高層領(lǐng)導(dǎo)的支持
對于由法人代表管理的國有企業(yè)來說，領(lǐng)導(dǎo)們不愿品嘗改革的甜果，所以必須說服他們，使其相信項(xiàng)目管理能給企業(yè)的發(fā)展帶來益處；
2． 掌握項(xiàng)目管理知識的管理人員
有了高層的支持，還應(yīng)有能把現(xiàn)代項(xiàng)目管理理念根植到研發(fā)管理中的人，他們知道怎樣去運(yùn)作項(xiàng)目，怎樣能用項(xiàng)目管理去實(shí)現(xiàn)技術(shù)不能實(shí)現(xiàn)的1＋1>2；
3． 具備一定項(xiàng)目管理知識的技術(shù)工程師
光有會帶兵打仗的將領(lǐng)還不夠，還必須有能主動領(lǐng)會將領(lǐng)的意圖士兵，這要求兩者必須有共同的語言。
項(xiàng)目管理部門具體負(fù)責(zé)執(zhí)行公司的供應(yīng)商合同，使項(xiàng)目的全體成員明確項(xiàng)目的目標(biāo)，明確產(chǎn)品范圍和項(xiàng)目的具體范圍，制定詳盡的項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃，把握項(xiàng)目管理各要素之間的平衡（進(jìn)度、成本、質(zhì)量等），跟蹤項(xiàng)目的具體執(zhí)行情況，預(yù)測項(xiàng)目的風(fēng)險并采取預(yù)防措施，負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施中各個界面的協(xié)調(diào)等。
項(xiàng)目管理辦公室適合于多項(xiàng)目研發(fā)的組織，主要負(fù)責(zé)制定公司的項(xiàng)目管理發(fā)展戰(zhàn)略，搭建項(xiàng)目管理平臺并對其不斷維護(hù)和升級，管理項(xiàng)目管理人員的級別和技能資料并作適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，保存項(xiàng)目歷史資料并形成分析數(shù)據(jù)，對項(xiàng)目管理人員進(jìn)行績效考核。
二． 項(xiàng)目決策制度不合理
項(xiàng)目的許多關(guān)鍵決策點(diǎn)都是采取一人決策制。例如，ID方安設(shè)計(jì)成了老總一個人的藝術(shù)欣賞品，愣把自己的思想強(qiáng)加到工程師的工作中，自然營銷也成了“老總產(chǎn)品”的代理了。硬件選型也成了一個人的造詣，從工程師的角度他們對元器件的性能較為關(guān)注，而對成本考慮的甚少，還為自己辯解：“一兩個元器件不會增加多少成本”。那大海還不是由那一滴滴水組成的嗎。
建立完善的項(xiàng)目決策管理體系，針對不同影響程度的決策點(diǎn)可以分不同的決策等級，如戰(zhàn)略性決策，重要決策，關(guān)聯(lián)性決策和一般決策等，針對不同的等級的決策需建立相應(yīng)的決策制度。例如，對項(xiàng)目立項(xiàng)應(yīng)屬于項(xiàng)目的戰(zhàn)略決策，應(yīng)由影響項(xiàng)目成敗的重要干系人參與決策；對ID方案的確定屬于重要決策，應(yīng)由ID工程師、高層領(lǐng)導(dǎo)、市場人員、MD工程