與目標(biāo)成本進(jìn)行對(duì)比，當(dāng)分解后的成本可以接受時(shí)，便將信息傳遞給客戶以得到支持。第二個(gè)階段，在得到客戶支持或同意后，公司開始設(shè)計(jì)產(chǎn)品并且重新測算產(chǎn)品的成本。如果測算的產(chǎn)品成本超過目標(biāo)成本，即需要進(jìn)行價(jià)值工程分析，尋找可以改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)的方式如改變產(chǎn)品的規(guī)格和外觀等，以達(dá)到目標(biāo)成本。第三個(gè)階段，工程師進(jìn)行下一輪的成本估計(jì)，如果設(shè)計(jì)可以被接受，就進(jìn)行產(chǎn)品分析以確認(rèn)其是否達(dá)到質(zhì)量要求。當(dāng)三個(gè)階段的設(shè)計(jì)均完成后，公司就可以進(jìn)入大規(guī)模的產(chǎn)品試制階段。有時(shí)，公司大規(guī)模投入生產(chǎn)前還有必要進(jìn)行第四次設(shè)計(jì)。上述這種組織間成本管理方式需要明確的一點(diǎn)是：性價(jià)質(zhì)之間的權(quán)衡是價(jià)值工程的產(chǎn)物，但是它可以在設(shè)計(jì)階段的任何時(shí)間進(jìn)行。因?yàn)檫@種方法是發(fā)生在大規(guī)模試制之前，是在性價(jià)質(zhì)之間進(jìn)行權(quán)衡，通常只涉及適當(dāng)?shù)囊?guī)格變化，只可以解決相對(duì)較小的成本超支問題，如果成本需要削減很大的數(shù)額，就需要選用其他的方法。
第二種模式是企業(yè)和供應(yīng)商共同進(jìn)行組織間的成本調(diào)查，并重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈。即企業(yè)和供應(yīng)商共同派出設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)對(duì)供應(yīng)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)展開調(diào)查，尋找可以降低成本管理的可能渠道，對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行重新設(shè)計(jì)以削減成本。這種方法指的是無論公司處于供應(yīng)鏈中的哪一個(gè)環(huán)節(jié)，當(dāng)其產(chǎn)品成本達(dá)不到目標(biāo)成本的要求時(shí)，且第一種技術(shù)（即上述的性能－價(jià)格－質(zhì)量之間權(quán)衡）不能有效地解決成本削減的目的時(shí)，就可以使用組織間成本調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果決定對(duì)供應(yīng)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，如改變廠區(qū)布局或作業(yè)位置等，以使得從原材料到最終產(chǎn)成品之間的所有工序均屬有效工序，剔除那些無效并且對(duì)成本產(chǎn)生不利影響的工序。這種技術(shù)可以將成本削減擴(kuò)大到整個(gè)供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，充分利用供應(yīng)鏈上所有制造技能的優(yōu)勢，避免了重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品及其設(shè)計(jì)工藝等，也可以通過改變供應(yīng)鏈中作業(yè)的位置以使得作業(yè)能夠通暢地銜接。同第一種方法相比，這種方法顯然會(huì)導(dǎo)致更多的設(shè)計(jì)工程師之間的互動(dòng)，以及供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的改變，偶爾還要改變終端產(chǎn)品規(guī)格。但是同第一種方法一樣，最終產(chǎn)成品的基本設(shè)計(jì)仍然相對(duì)固定，沒有發(fā)生較大改變。
第三種模式是通過增加供應(yīng)商擁有的改變?cè)O(shè)計(jì)的權(quán)限，而實(shí)現(xiàn)成本削減，即公司可以讓供應(yīng)商擁有一定的產(chǎn)品設(shè)計(jì)權(quán)限，通過供應(yīng)商參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)或改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)來達(dá)到成本降低的目的。這種方式的優(yōu)點(diǎn)是：首先，它增加了供應(yīng)商的技術(shù)人員可以針對(duì)客戶提出的要求，提出相應(yīng)解決方案的的時(shí)間；其次，通過供應(yīng)商的參與來集中資源，以實(shí)現(xiàn)資源的最佳利用。在實(shí)踐中，改變供應(yīng)商設(shè)計(jì)的權(quán)限企業(yè)可以采取兩種方式：一種是供應(yīng)商和買方的技術(shù)團(tuán)隊(duì)獨(dú)立運(yùn)作；另外一種是供應(yīng)商和買方的技術(shù)團(tuán)隊(duì)一起工作，共同設(shè)計(jì)最終產(chǎn)品。這兩種方式的選擇取決于供應(yīng)商和買者之間的緊密結(jié)合能夠帶來的收益大小程度如何。如果這種結(jié)合帶來的價(jià)值很高，則公司會(huì)選擇讓自己的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)和供應(yīng)商的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)一起來設(shè)計(jì)產(chǎn)品，否則，他們會(huì)讓自己和供應(yīng)商的團(tuán)隊(duì)各自獨(dú)立運(yùn)作。獨(dú)立運(yùn)作的主要好處在于供應(yīng)商可以將其自己的產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目同買方分開，而共同設(shè)計(jì)的好處是讓雙方的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)在研發(fā)設(shè)計(jì)的早期就共同合作，以便設(shè)計(jì)出最終的產(chǎn)品，并找到可以達(dá)到目標(biāo)成本所要求的產(chǎn)品的功能和質(zhì)量，這種共同設(shè)計(jì)達(dá)到的功效有時(shí)會(huì)大大高于各自獨(dú)立工作時(shí)所達(dá)到的功效。
實(shí)踐中企業(yè)可以運(yùn)用上述三種組織間成本管理方式來達(dá)到成本削減。但是三種方式可以導(dǎo)致的成本降低水平不同，因而公司在采用組織間成本管理時(shí)，可以針對(duì)成本削減的目標(biāo)大小，在三種技術(shù)之間進(jìn)行選擇，以達(dá)到成本削減的目的。
相信如果我國企業(yè)通過加強(qiáng)和供應(yīng)商的合作，而非簡單的壓低采購價(jià)格，通過實(shí)施組織間的成本管理，而非僅僅將成本管理局限于本
企業(yè)內(nèi)部，必然會(huì)給企業(yè)的成本帶來更大程度的削減，實(shí)現(xiàn)更大的經(jīng)濟(jì)效益。
應(yīng)該說，組織間成本管理技術(shù)如同其他我們所熟知的責(zé)任成本、標(biāo)準(zhǔn)成本一樣，其使用會(huì)受到環(huán)境和組織等因素的影響。組織間成本管理技術(shù)也只有在和其所處的環(huán)境相匹配時(shí)，才有可能達(dá)到其所希望的經(jīng)濟(jì)后果，改善企業(yè)的業(yè)績。這就要求企業(yè)在考慮是否可以采用、或者是采用何種組織間成本管理技術(shù)時(shí)，一定要對(duì)組織間成本管理的影響因素有一定的了解。在實(shí)踐中，因?yàn)榻M織間成本管理跨越組織界限，因而買方和供應(yīng)商之間的設(shè)計(jì)依賴程度、資源共享程度、供應(yīng)商參與程度高低、雙方承諾程度、激勵(lì)機(jī)制以及保護(hù)機(jī)制等因素都會(huì)影響到組織間成本管理技術(shù)的采納與否，也會(huì)影響到組織間成本管理技術(shù)的使用程度。所以企業(yè)在決定選用組織間成本管理技術(shù)時(shí)，應(yīng)該結(jié)合自己和供應(yīng)商所面對(duì)的內(nèi)外部環(huán)境，做出合理的選擇。