隨著企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日益加劇，很多企業(yè)都把成本削減作為增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的有效手段。就目前企業(yè)的實(shí)踐來(lái)看，不少企業(yè)選擇了壓低上游供應(yīng)商的采購(gòu)價(jià)格，選擇低成本的供應(yīng)商，認(rèn)為原材料成本的降低可以達(dá)到很大的成本削減，這種觀點(diǎn)在企業(yè)實(shí)踐中廣為應(yīng)用。但是這種原材料成本的降低大都并且只能通過(guò)和供應(yīng)商談判，利用規(guī)模采購(gòu)方可實(shí)現(xiàn)，并且成本降低空間有限，而實(shí)際上，企業(yè)還可以通過(guò)和供應(yīng)商合作，通過(guò)改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)或在產(chǎn)品的功能、價(jià)格和質(zhì)量之間選擇一個(gè)有效的均衡點(diǎn)來(lái)達(dá)到降低成本的優(yōu)勢(shì)，這就是組織間的成本管理。
邁克爾·波特認(rèn)為企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略可以有三種：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，且企業(yè)選取的戰(zhàn)略不同，其成本管理的側(cè)重點(diǎn)也便有所不同。20世紀(jì)90年代，我國(guó)企業(yè)中邯鋼可稱(chēng)為是執(zhí)行低成本戰(zhàn)略的典范，其提出的“模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決”曾經(jīng)對(duì)我國(guó)很多企業(yè)產(chǎn)生了非常深遠(yuǎn)的影響。但是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們對(duì)企業(yè)、組織等經(jīng)濟(jì)效率問(wèn)題研究的日趨深入，當(dāng)我們?cè)俅翁岬狡髽I(yè)戰(zhàn)略的時(shí)候，思考的角度應(yīng)該是不僅局限于邁克爾·波特所提到的三種戰(zhàn)略，因其只是側(cè)重于單個(gè)企業(yè)所實(shí)施的戰(zhàn)略，而沒(méi)有考慮到企業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系問(wèn)題，而在日益重視供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈的今天，企業(yè)的戰(zhàn)略也應(yīng)該突破單個(gè)企業(yè)的界限，而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的整合，追求企業(yè)聯(lián)合經(jīng)濟(jì)效益最大化，我們將這種追求企業(yè)之間聯(lián)合經(jīng)濟(jì)效益最大化的企業(yè)戰(zhàn)略稱(chēng)為競(jìng)合戰(zhàn)略。組織間成本管理就是伴隨著競(jìng)合戰(zhàn)略的出現(xiàn)而產(chǎn)生和發(fā)展的。在實(shí)施競(jìng)合戰(zhàn)略過(guò)程中，組織間通過(guò)相互間的共同努力來(lái)減少信息不對(duì)稱(chēng)和契約不完備所引發(fā)的成本，以達(dá)到降低成本的目的。因而競(jìng)合戰(zhàn)略的出現(xiàn)和推廣必然使得企業(yè)更加關(guān)注和推行組織間的成本管理。
那么，在競(jìng)合戰(zhàn)略下，企業(yè)如何實(shí)行成本管理來(lái)達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)呢？可以很明確的說(shuō)，競(jìng)合戰(zhàn)略既然已經(jīng)跨越了組織，達(dá)到了組織間的聯(lián)合，那么，與之配合的企業(yè)成本管理技術(shù)，也應(yīng)該突破組織界限，通過(guò)合作達(dá)到企業(yè)與企業(yè)之間的聯(lián)合成本削減。以豐田公司的目標(biāo)成本管理為特色的日本已經(jīng)有眾多企業(yè)進(jìn)行組織間成本管理，并且取得很大經(jīng)濟(jì)效益的成功案例，管理會(huì)計(jì)學(xué)家?guī)扃昃驮鴮?duì)日本企業(yè)的這種實(shí)踐做過(guò)調(diào)查研究，并且將這種跨越企業(yè)邊界的成本管理技術(shù)稱(chēng)為組織間成本管理。
我國(guó)企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)開(kāi)始意識(shí)到供應(yīng)鏈的重要性，并且想借助企業(yè)間的聯(lián)合達(dá)到成本削減的目的，而非單純是從壓低供應(yīng)商的價(jià)格來(lái)降低成本。那么，企業(yè)在實(shí)踐中，究竟可以采用哪幾種組織間成本管理技術(shù)呢？這些技術(shù)給企業(yè)帶來(lái)的成本削減是否相同？我們借助庫(kù)珀的案例研究來(lái)說(shuō)明組織間成本管理的具體操作模式，庫(kù)珀在對(duì)日本企業(yè)進(jìn)行調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)，根據(jù)關(guān)聯(lián)企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)變化程度的大小不同，企業(yè)在實(shí)踐中可以采用以下三種組織間成本管理模式：[page]
第一種模式是對(duì)產(chǎn)品的功能、價(jià)格和質(zhì)量做出權(quán)衡，選擇性?xún)r(jià)質(zhì)的最優(yōu)契合點(diǎn)，即是盡量以較低的成本來(lái)達(dá)到產(chǎn)品所必需的功能和質(zhì)量。這種技術(shù)的核心和關(guān)鍵就是進(jìn)行價(jià)值工程分析，即供應(yīng)商和賣(mài)方之間進(jìn)行協(xié)商，雙方對(duì)產(chǎn)品必需的性能和質(zhì)量、雙方能夠接受的價(jià)格進(jìn)行商討，做出權(quán)衡，力圖以較低的成本來(lái)達(dá)到合理的功能和質(zhì)量。舉例來(lái)說(shuō)，當(dāng)供應(yīng)商確定一個(gè)項(xiàng)目的制造成本將要超過(guò)目標(biāo)成本時(shí)，為了達(dá)到目標(biāo)成本，就必須放寬對(duì)項(xiàng)目的功能和質(zhì)量要求。一旦確認(rèn)了有放寬產(chǎn)品功能和質(zhì)量的必要性，供應(yīng)商就會(huì)和賣(mài)方召開(kāi)會(huì)議，或者是雙方的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)共同討論如何降低產(chǎn)品的功能和質(zhì)量，以達(dá)到目標(biāo)成本。
在這種方式下，組織間的成本管理通常發(fā)生在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，可以分幾個(gè)階段進(jìn)行：第一個(gè)階段，公司首先確認(rèn)其目標(biāo)成本和產(chǎn)品的基本功能，然后逐一分解成本并將其