中的軟肋。
產(chǎn)品檔次不高。這一表現(xiàn)與產(chǎn)品質(zhì)量不高有直接的關(guān)系，但更多的情況是由于缺乏核心技術(shù)和研發(fā)能力，致使絕大多數(shù)行業(yè)國產(chǎn)產(chǎn)品就是中低檔產(chǎn)品的代名詞。
產(chǎn)品成本居高不下。競爭導(dǎo)致各個行業(yè)的毛利率均在下降，這是不爭的現(xiàn)實。如通信設(shè)備的毛利率就從過去的60%左右下降到現(xiàn)在的40%左右。難怪華為任總也曾向《21世紀經(jīng)濟報道》記者就大倒苦水："如果我們是做餐飲的就好了，毛利率更高！"面對毛利率下降的挑戰(zhàn)，關(guān)鍵要在產(chǎn)品研發(fā)方面做文章，在研發(fā)中構(gòu)建產(chǎn)品成本優(yōu)勢。國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)實表明，國內(nèi)企業(yè)在控制和降低產(chǎn)品設(shè)計成本方面也不擅長。
難道是國內(nèi)企業(yè)不重視產(chǎn)品研發(fā)嗎？過去，中國企業(yè)確實對研發(fā)重視不夠。正如《中國經(jīng)營報》總編指出：在前幾年中頭版報道的企業(yè)曾經(jīng)非常風(fēng)光，現(xiàn)在幾乎全部銷聲匿跡了。中國企業(yè)有一種急功近利的賭徒心理，通常大肆投放廣告，甚至是一段時間搞運動搞銷量，但明年怎么辦？10年后怎么辦？中國企業(yè)是踏踏實實搞產(chǎn)品的時候了。
現(xiàn)在，應(yīng)該說國內(nèi)絕大多數(shù)技術(shù)型和制造型企業(yè)已經(jīng)越來越重視研發(fā)了。但重視研發(fā)只是改變企業(yè)研發(fā)弱勢的前提，除此之外，企業(yè)還有太多的工作要做，尤其是研發(fā)管理體系的建設(shè)。
曾經(jīng)以"手機、擴機、商務(wù)通，一個也不能少"而享譽全國的恒基偉業(yè)公司，由于沒有持續(xù)不斷地推出具有競爭力的新產(chǎn)品，現(xiàn)在已經(jīng)很難喚起人們的記憶了。局外人認為沒有新產(chǎn)品，肯定是企業(yè)不重視研發(fā)，研發(fā)投入不夠，但是事實上剛剛相反，相對于企業(yè)自身規(guī)模來講，恒基偉業(yè)在研發(fā)上的投入非常大，2001年光北京研發(fā)中心就超過100人，算上各地的研發(fā)人員，差不多300人。[page]
為什么這么一個龐大的研發(fā)隊伍，不能面對外部競爭的挑戰(zhàn)？答案在于研發(fā)管理和研發(fā)能力。同恒基偉業(yè)一樣，國內(nèi)大多數(shù)致力于產(chǎn)品研發(fā)的企業(yè)在研發(fā)管理上困難重重：
（1） 缺乏明確和前瞻性的研發(fā)規(guī)劃
研發(fā)戰(zhàn)略和規(guī)劃是公司戰(zhàn)略在市場和產(chǎn)品領(lǐng)域的具體體現(xiàn)，是公司對產(chǎn)品機遇的戰(zhàn)略性認識，包括產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景、產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略及規(guī)劃、產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃、具體產(chǎn)品的開發(fā)計劃四個層次。
國內(nèi)企業(yè)一般會有一個遠大的產(chǎn)品發(fā)展目標，也制定具體的產(chǎn)品開發(fā)計劃，但很少在產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略和產(chǎn)品線規(guī)劃上下功夫。缺乏明確和前瞻性的產(chǎn)品平臺規(guī)劃和產(chǎn)品線規(guī)劃，產(chǎn)品開發(fā)就失去了路線圖，產(chǎn)品開發(fā)人員就會無章可循，他們會在不知該產(chǎn)品在公司未來規(guī)劃中所處位置的情況下，定義和開發(fā)產(chǎn)品。其結(jié)果是，各個產(chǎn)品相互拼湊，不能形成一條一體化的產(chǎn)品線。而企業(yè)由于不能按恰當順序開發(fā)并投放新產(chǎn)品，往往錯失良機，在惱怒的心態(tài)下，于是企圖樣樣都一下子做出來，結(jié)果攤子鋪得太大，而發(fā)現(xiàn)自己不具備充足的資源。
一位專業(yè)人士認為：恒基偉業(yè)沒有一個相對長遠的戰(zhàn)略，其種種嘗試都帶有一定的僥幸心理。該公司一度希望掌上電腦、智能手機、"記易寶"、行業(yè)應(yīng)用等方面都取得成功，結(jié)果是哪個方面都未做好。
（2） 跨部門協(xié)作困難
產(chǎn)品開發(fā)是一項綜合性的活動，幾乎需要企業(yè)所有的職能都參與進去。也正是在各職能參與到產(chǎn)品開發(fā)過程中，帶來了部門協(xié)作和協(xié)調(diào)困難的種種問題，這些問題幾乎出現(xiàn)在所有的國內(nèi)企業(yè)，不管他們在組織方式上是采用項目結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)還是矩陣結(jié)構(gòu)。
首先，各部門對產(chǎn)品開發(fā)的成功標準缺乏一致的認識。比如技術(shù)部門認為只要產(chǎn)品順利轉(zhuǎn)入中試就成功了，制造部門理解的成功則是產(chǎn)品制造流程和工藝的穩(wěn)定，而市場部門則關(guān)注的產(chǎn)品何時上市、銷量如何。各部門在產(chǎn)品開發(fā)過程中缺乏一致的目標是帶來跨部門協(xié)作困難的根源之一。更有甚者，產(chǎn)品開發(fā)被認為只是研發(fā)部門的事，其它部門只是義務(wù)配合一下，這與產(chǎn)品開發(fā)活動的本質(zhì)就相差太遠