責(zé)。
   
    3.工作激勵(lì)制
   
    激勵(lì)機(jī)制分為物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)包括薪質(zhì)激勵(lì)和期權(quán)激勵(lì)，而非物質(zhì)激勵(lì)包括精神激勵(lì)、前景激勵(lì)、教育激勵(lì)等。這是如何吸引和留住人才，讓人才有盡善盡美地發(fā)揮才能的一個(gè)極其重要的機(jī)制。項(xiàng)目組的成員明確自己的工作目標(biāo)及崗位責(zé)任后，便開始投入工作。這好比一輛汽車開始在通往目標(biāo)的路途上奔馳。而激勵(lì)，就是為這輛汽車所加的油。為了讓這輛車能以更快的速度前進(jìn)，必須加油。在每一個(gè)階段的目標(biāo)還未實(shí)現(xiàn)之前，通常主采用非物質(zhì)激勵(lì)。
   
    精神激勵(lì)，通常是以表揚(yáng)方式來進(jìn)行的，分為口頭和書面表揚(yáng)或平時(shí)表揚(yáng)和會(huì)議表揚(yáng)。通常在工作當(dāng)中，項(xiàng)目中的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)毫不吝嗇地口頭表揚(yáng)他的下屬員工，給予精神動(dòng)力，為他打氣加油，而不是時(shí)常加以責(zé)備。有時(shí)，這種激勵(lì)的效用是其它的激勵(lì)所不能比擬的，但它的另一方面，效用時(shí)間不長。所以，應(yīng)對具有容易點(diǎn)燃工作激情的員工時(shí)常加以表揚(yáng)。這種激勵(lì)對于年輕的員工或是新進(jìn)的員工較為有效。而書面表揚(yáng)或會(huì)議表揚(yáng)，則一般為有較大突出貢獻(xiàn)的人所作的表揚(yáng)。前景激勵(lì)，這是一個(gè)極具誘惑性的激勵(lì)。也就是說，前景激勵(lì)要讓員工明白如果他圓滿完成了這個(gè)任務(wù)甚至超額完成后的物質(zhì)報(bào)酬、新資晉級(jí)或員工等級(jí)、職位升遷方向。這種激勵(lì)若有條件，可以以文檔的方式來加以定文。
   
    教育激勵(lì)，現(xiàn)在的員工，尤其是IT業(yè)界的員工，都深知因技術(shù)知識(shí)更新?lián)Q代之快，教育對他的重要性。也就是說，教育激勵(lì)要建立在它的工作崗位上。在宏基，教育激勵(lì)是以常規(guī)培訓(xùn)、資深員工帶新進(jìn)員工、提供自我教育條件來加以實(shí)施的。

薪資激勵(lì)，是雇傭關(guān)系中的最為基本的激勵(lì)機(jī)制。薪資結(jié)構(gòu)的合理性將直接影響到該機(jī)制甚至所有激勵(lì)機(jī)制的激勵(lì)效用。也就是說，薪資結(jié)構(gòu)要符合“按勞取酬”的根本原則。對于公司外部來說，公司的平均薪資水平以及一些重要的相關(guān)指數(shù)要與社會(huì)相適應(yīng)，如果某公司的總體薪資狀況差于社會(huì)同行業(yè)平均水平，必然將成為人才的流失的重要原因。而對于公司內(nèi)部來說，再好的薪資保密制度也無法避免個(gè)別員工交流個(gè)人薪資情況，因而，薪資結(jié)構(gòu)的合理性顯得尤為重要。如果不能處理好薪資激勵(lì)這個(gè)最為基本的激勵(lì)機(jī)制，很顯然，建立在此基礎(chǔ)上的雇傭關(guān)系便顯得尤為脆弱。基于薪資的相對透明性，尤其要避免相同或相當(dāng)崗位的員工因薪資的不合理差異而導(dǎo)致其心理不平衡，產(chǎn)生“拿多少錢做多少事，多一事不如少一事”的這種被動(dòng)消極的工作思想而影響到其工作效率。在宏基和菲尼克斯公司，每到發(fā)放新資之前，公司都會(huì)開一次簡短的部門會(huì)議，主要介紹本月來集團(tuán)及下屬本公司的經(jīng)營狀況，簡要的原因分析通報(bào)，指出工作中特別是本部門的不足并責(zé)成改善。
   
    期權(quán)激勵(lì)，原本實(shí)際含義是用事先約定的某一時(shí)期股票價(jià)格，購進(jìn)未來某一時(shí)期的該種股票。一般情況下，該種股票是升值的。企業(yè)推行期權(quán)制度不僅降低了企業(yè)的代理成本，提高企業(yè)的業(yè)績，更重要的是通過這種辦法可以留住企業(yè)賴于生存的人力資本，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速穩(wěn)定發(fā)展的根本所在。對于尚未上市的公司而言，可以采取用預(yù)先約定公司在某個(gè)時(shí)間段內(nèi)，針對某個(gè)項(xiàng)目取得多少效益研發(fā)人員分得多少紅利。當(dāng)然，一旦該預(yù)定效益沒有實(shí)現(xiàn)，也就無分紅可言。這種約定可以以合同形式定文，以提高員工對此舉的信任度。宏基公司在軟硬件研發(fā)部門的期權(quán)激勵(lì)為：員工服務(wù)滿三年后繼續(xù)簽約三年者，將付之三萬元人民幣作為激勵(lì)，滿六年繼續(xù)簽約三年者公司將付之五萬元作為激勵(lì)，同時(shí)派送公司股票；而華為公司根據(jù)職務(wù)和服務(wù)年限送股，員工可以購買公司內(nèi)部股票，參加利潤分配，股票可以在內(nèi)部交易。通過期權(quán)激勵(lì)的實(shí)施把員工和公司結(jié)成利益與命運(yùn)的共同體，基本上實(shí)現(xiàn)了其個(gè)人的價(jià)值目標(biāo)。
   
    4.績效考核制
   
    績效考核是必需

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