策”。所以，中興通訊的項(xiàng)目經(jīng)理將產(chǎn)品特征清單在各項(xiàng)目上的分配表達(dá)為一種動(dòng)態(tài)變化。而這種動(dòng)態(tài)變化，則通過產(chǎn)品計(jì)劃的修訂過程來體現(xiàn)。在中興通訊CDMA事業(yè)部技術(shù)部部長(zhǎng)蔣勝看來，通過這樣的機(jī)制，首先是來自于市場(chǎng)或客戶的新需求能快速地進(jìn)入產(chǎn)品項(xiàng)目中；其次，各方面干系人，包括市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、研發(fā)和生產(chǎn)，作為決策團(tuán)隊(duì)成員，都有機(jī)會(huì)對(duì)新需求或需求變更發(fā)表意見；最終更容易得到一個(gè)“平衡的決策”。對(duì)比以前的數(shù)據(jù)，CDMA事業(yè)部對(duì)客戶新需求的響應(yīng)速度明顯加快，平均縮短了30%以上。
從管理架構(gòu)來說，中興通訊的研發(fā)體系分為三個(gè)層面：事業(yè)部、技術(shù)中心和最高管理層。而技術(shù)中心的定位是從公司研發(fā)的戰(zhàn)略層面進(jìn)行規(guī)劃，協(xié)調(diào)各個(gè)事業(yè)部之間短期與中長(zhǎng)期之間的平衡。
可以從產(chǎn)品研發(fā)客戶需求信息流的角度來理解中興通訊的這種研發(fā)管理結(jié)構(gòu)：在中興通訊，產(chǎn)品研發(fā)的決策重在信息。客戶需求的信息通過各種不同類型的途徑流到各個(gè)營銷中心事業(yè)部，營銷事業(yè)部會(huì)把相關(guān)信息進(jìn)行處理后再送進(jìn)相關(guān)產(chǎn)品事業(yè)部。如果此客戶需求信息只是涉及到單個(gè)事業(yè)部，那么，與此相對(duì)應(yīng)的事業(yè)部就會(huì)處理此信息。如果是跨事業(yè)部門的客戶需求信息，則會(huì)組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)里面有產(chǎn)品事業(yè)部的人，也有營銷事業(yè)部的人，而且這個(gè)團(tuán)隊(duì)具有相當(dāng)?shù)撵`活性。也就是說，他們是因?yàn)槟硞€(gè)有關(guān)產(chǎn)品研發(fā)的問題而聚集起來的，同樣，當(dāng)這個(gè)問題解決了，他們也就又回到自己原來的崗位上去了。正是這種高度的靈活性才能保證中興通訊對(duì)客戶的需求的反應(yīng)永遠(yuǎn)是鮮活的。
研發(fā)人員的KPI
中興通訊要求自己的技術(shù)人員必須深入市場(chǎng)，了解客戶的需求。但是，如果沒有有效的研發(fā)人員考核激勵(lì)機(jī)制，這種要求就并不能讓研發(fā)人員在實(shí)際的工作過程中自覺去貼近市場(chǎng)。為此，中興通訊需要把市場(chǎng)的壓力有效地轉(zhuǎn)化為研發(fā)人員的壓力。
以中興通訊的CDMA事業(yè)部為例，中興通訊CDMA產(chǎn)品總經(jīng)理朱進(jìn)云介紹說，為了有效地把經(jīng)營部門的市場(chǎng)經(jīng)營的壓力轉(zhuǎn)化為公司內(nèi)部的研發(fā)人員的壓力，公司為研發(fā)人員設(shè)定了一些KPI指標(biāo)。
比如，“客戶滿意度”、“軟件穩(wěn)定性”、“重大故障率”指標(biāo)等。甚至為了讓這些指標(biāo)比較科學(xué)，中興通訊還請(qǐng)過外面的專業(yè)的公司來做調(diào)研，更細(xì)致地摸清客戶最關(guān)心的問題在哪里。
事實(shí)上，針對(duì)研發(fā)人員的管理一直是制造企業(yè)里人員管理中最頭痛的事情?！凹炔荒馨阉麄儺?dāng)成一線的工人來管理，又要使他們的工作盡量規(guī)范起來?！?這也是擺在中興通訊研發(fā)管理人員面前的一道難題。
王曉明認(rèn)為，中興通訊的矩陣化的管理架構(gòu)還需要進(jìn)一步加強(qiáng)，有些流程還不是很完善。
“中興通訊的成功取決于多方面的因素，研發(fā)只是一個(gè)方面，如果研發(fā)做得好，銷售不力、生產(chǎn)不出來也不行。”