越高；而在凈利潤一定的前提下，經營總額越大，營業(yè)凈利率越低。凈利潤一定而經營總額逐漸增大，意味著企業(yè)的盈利能力在逐漸降低，而所面臨的經營風險卻在逐漸增加。這主要體現(xiàn)為由于經營總額的逐漸增加，應收賬款會相應增加，完成的工程項目也會相應增加，這就使壞賬的風險在增加，工程項目不能按期完工的風險在增加，發(fā)生工程質量和安全事故的風險也在增加。上述風險的持續(xù)存在，將有可能轉化為現(xiàn)實的損失，包括經濟損失和信譽損失，從而導致經濟效益持續(xù)下滑。因此，企業(yè)應對經營規(guī)模問題進行深入、細致的分析，在保證在冊員工的工資水平在同行業(yè)平均水平之上的前提下，適當控制經營規(guī)模，向管理而不是單純向規(guī)模要效益；要在加強管理的前提下，對所屬的項目部進行整合，使每一個項目部都具有較雄厚的管理基礎，使所施工的工程項目都能夠取得良好的經濟效益。用一個例子可以說明上述問題。如果一個項目部一年完成3000萬元產值可以實現(xiàn)利潤總額（包括上交給企業(yè)的管理費）300萬元， 在完成價格水平相近的工程5000萬元產值時僅可以實現(xiàn)利潤總額330萬元，那么就絕不要去完成5000萬元產值；因為按照項目部的生產能力和管理水平，以及現(xiàn)行的工程價款結算方式，雖然多完成2000萬元產值增加了30萬元利潤總額，但在多完成產值的同時，卻使項目部的產值利潤率降低（前者為10%，而后者僅為6.6%）和應收賬款增加、完成的工程項目增加，從而使壞賬的風險、工程項目不能按期完工的風險、發(fā)生工程質量和安全事故的風險增加，而這些風險在轉化為損失時，則可能最終沖抵多增加的利潤，甚至減少原有的利潤。

　　5.全部固定資產實行招標采購。在自行施工項目部的成本中，固定資產（含施工機械、運輸設備、生產設備和各種管理用固定資產，不包括房屋、建筑物）折舊費約占5%左右，而目前項目部和企業(yè)的各級管理機構所使用的固定資產，以招標形式購買的微乎其微；如果企業(yè)的設備全部實行招標采購，則其采購價格預計可降低10%左右，不但每年的固定資產的折舊費可因此降低10%，企業(yè)還可以用節(jié)余的資金辦更多的事情。因此，企業(yè)應在其系統(tǒng)內全部實行招標采購固定資產。

　　6.改革目前的經營方式。目前許多企業(yè)的項目部實行自攬自干的經營方式，即既承攬工程任務又負責施工，這就導致一些項目部（包括施工隊）因沒有任務而息工，而一些項目部因任務偏多而分包給外單位，企業(yè)額外增加了息工人員的工資或生活費，以及養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、住房公積金等費用，同時項目部在息工期間還要開支間接費、固定資產折舊費等固定費用。因此，企業(yè)必須對這種經營方式進行改革，才能最大幅度地減少項目部的總虧損。要逐步實行攬干分離的經營方式，即項目部承攬的工程任務，由企業(yè)統(tǒng)一分配；項目部本身為常設單位，負責組織施工和承攬任務，其固定人員為項目部領導班子和計劃、施工技術、財務、物資、設備人員，項目部按照企業(yè)確定的總成本目標計算節(jié)余的費用，全部留在項目部，其息工期間的費用在施工時的節(jié)余中開支；施工隊為建制單位，只負責施工，其施工任務由企業(yè)統(tǒng)籌安排，其息工期間的費用由企業(yè)統(tǒng)一支付。為了提高項目部承攬工程任務的積極性，發(fā)揮項目部就地發(fā)展的優(yōu)勢，企業(yè)對項目部承攬的工程，要優(yōu)先安排承攬該工程的項目部施工，并抽調施工隊配合施工；當該項目部的管理難 以適應工程的需要時,企業(yè)再安排其他的項目部進行施工;由其他的項目部進行施工的工程，企業(yè)可按照有關規(guī)定對承攬到該工程的項目部進行獎勵,獎勵可直接發(fā)給項目部的全體固定人員(由項目部提供每個人的獎金數額),或者留在項目部作為息工期間的費用來源。

　　通過改革經營方式,不但可以最大限度地減少項目部的

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