項目經(jīng)濟性的重要指標(biāo)手段。
4、項目質(zhì)量管理
明確項目的質(zhì)量要求及其測量標(biāo)準(zhǔn)，制定項目質(zhì)量方針、質(zhì)量保證與控制計劃，確保項目交付結(jié)果滿足或超過客戶的期望，使客戶能滿意地接收項目地最終結(jié)果。質(zhì)量管理是確保項目的交付成果得到最終接受的根本保證。
5、項目人力資源管理
根據(jù)項目的性質(zhì)與特點，識別項目需要什么樣的人力資源、需要多少、何時需要？明確項目團隊成員的角色與職責(zé)，通過項目計劃過程、團隊建設(shè)實踐與激勵措施，使項目小組達成共識，有效實施各項活動。
6、項目風(fēng)險管理
在實施項目之前，分析項目可能的不確定因素，做到規(guī)避風(fēng)險，利用機會。項目風(fēng)險管理是一種主動管理，包括識別、評估與應(yīng)對項目實踐過程中的各種風(fēng)險，減少由于風(fēng)險而帶來的損失。
7、項目溝通管理
識別項目利益相關(guān)者在項目管理生命期內(nèi)需要什么樣的信息，什么時間需要，以什么方式需要，由誰發(fā)送？并及時向項目利益相關(guān)者溝通項目執(zhí)行狀況。
8、項目采購及合同管理
通過項目采購計劃，來獲取實施項目所需的、從組織以外獲取的產(chǎn)品或服務(wù)。項目采購活動通常是用合同的方式來完成的。采購及合同管理要求項目管理人員掌握采購流程及不同的合同方式對項目的影響。
9、項目綜合管理
根據(jù)以上8個模塊，結(jié)合項目啟動、項目計劃、項目實施、項目控制以及項目收尾等五個過程對項目進行整合管理。
房地產(chǎn)企業(yè)為了更好的完成一個房地產(chǎn)項目目標(biāo)，需要來自不同領(lǐng)域不同職能部門的成員在最佳的協(xié)作和交互環(huán)境下工作，并受到相同的利益驅(qū)動。然而，在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中，不同的資源歸于不同的某一特定的職能單位經(jīng)營管理。這種結(jié)構(gòu)顯然不利于形成這樣的環(huán)境。一些房地產(chǎn)企業(yè)在一個項目的開發(fā)、市場、銷售和滿足客戶方面的協(xié)調(diào)工作總不是那樣順暢，就是因為受到傳統(tǒng)項目管理職能型組織中存在的那種相對狹義的利益范圍的束縛，從而阻礙了資源最高水平的協(xié)作能力。因此，作為項目成敗就是企業(yè)成敗的房地產(chǎn)企業(yè)，按項目管理是其生存與發(fā)展及管理創(chuàng)新，以應(yīng)付復(fù)雜多變環(huán)境的有力武器。
下面就房地產(chǎn)企業(yè)采取項目管理提出幾點建議：
首先，房地產(chǎn)企業(yè)的企業(yè)文化必須能夠接納這種新的思維方式，員工對自身工作的認(rèn)識，應(yīng)該從“滿足部門的要求”轉(zhuǎn)向“滿足項目的要求。”項目管理的實施并不簡單是一套管理系統(tǒng)的引入，也不僅僅是一套量身打造的管理信息軟件，而是一套全新管理思想的注入，一種嶄新企業(yè)文化的革命。這是一個不斷探索、不斷學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新的過程。項目管理系統(tǒng)的實施需要全員上下尤其是決策層和管理層的支持。
其次，房地產(chǎn)企業(yè)的組織形式應(yīng)該改變傳統(tǒng)的“職能型”組織形式為“項目型”組織形式或者“矩陣型”組織形式。房地產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)的職能型組織是設(shè)置財務(wù)，工程技術(shù)、營銷、策劃等部門基礎(chǔ)上，在工程技術(shù)部下屬項目經(jīng)理僅對項目的建設(shè)負(fù)責(zé)。這樣的組織形式導(dǎo)致項目經(jīng)理容易忽視整個項目的目標(biāo)，工作方式常常是面向本技術(shù)部門；跨部門溝通存在困難；除分管總經(jīng)理外沒有一個具體操作人員對項目負(fù)全責(zé)；項目客戶不能夠成為項目活動的焦點，對客戶要求的響應(yīng)遲緩；無法協(xié)同公司整個資源。而在“項目型”組織形式中，項目從公司組織結(jié)構(gòu)中分離出來，作為獨立的單元，人員與資源按項目劃分，各項目經(jīng)理有很大的獨立性和權(quán)限。在這種組織中，每個項目就如同一個微型的公司運作。“矩陣型”職能形式實際是前兩種組織結(jié)構(gòu)的結(jié)合，它將“職能型”組織形式的縱向優(yōu)勢和“項目型”組織形式橫向優(yōu)勢有效的結(jié)合起來，把集權(quán)與分權(quán)結(jié)合起來，從而加強了各職能部門同各項目之間的協(xié)作關(guān)系。實際上對于項目管理來看，針對不同行業(yè)不同企業(yè)其三種組織形式各有優(yōu)缺點，但作為現(xiàn)代管理方式下的房地產(chǎn)企
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