最近受朋友之托，給一家規(guī)模不大的企業(yè)做咨詢。

　　這家公司人數(shù)不足一百，年銷售額×億左右，應該說經(jīng)營情況是不錯的。咨詢前聽老總介紹情況，總結(jié)下來就是：項目多是以軟件為主的；公司??；項目多而周期短；公司主要問題是流程不清楚，管理不規(guī)范。但在溝通期間，發(fā)現(xiàn)他們雖然有一些流程方面的問題，但還有一些有更深層次的問題，或者說是有其它層面上的原因的。

　　咨詢初期主要是與研發(fā)項目負責人，公司的副總接觸。對公司項目的情況有了進一步的了解。公司接項目的數(shù)量，何種難度的項目，項目的周期等等都是由老總一個人說了算。項目大多非常急，項目經(jīng)理接到項目時就知道這是一個絕對無法按時并且保證質(zhì)量完成的項目，但是延時就意味著丟失市場，于是研發(fā)人員往往在需求不明確的時候就已經(jīng)開始coding。在項目deadline時，項目組提交出一個質(zhì)量無法保證的系統(tǒng)，然后就是不斷的修bug，不斷的升級版本。

　　這不由讓我產(chǎn)生了這樣一個想法，幫助他們建立一個精簡的項目管理辦公室。創(chuàng)建一個項目管理辦公室只在它能夠為公司帶來效益的基礎上才具有必要性。如果這個公司已經(jīng)能夠清楚的認識：正在進行的每個項目；每個項目以及項目之間的發(fā)展狀況（根據(jù)項目的范圍，時間，成本和資源）；每個項目的優(yōu)先級，那就完全沒有必要建立項目管理辦公室。就是說，如果項目都獲得成功并且客戶都對項目的結(jié)果感到滿意，那就完全沒有必要花精力在項目管理辦公室上。 分析一下該公司的情況：

　　●項目的啟動：完全根據(jù)市場的需要，項目的deadline的制訂沒有真正聽取項目組或項目技術(shù)負責人的意見，對項目中可能所遇到的技術(shù)難點，資源不足等等可能導致項目延期和項目質(zhì)量差的因素沒有考慮。

　　●幾個項目間的協(xié)調(diào)：“救火式”的協(xié)調(diào)方式，哪個項目急，哪個項目在客戶層面上出問題了，那么項目資源的調(diào)配馬上就以該項目為最高優(yōu)先級，往往影響了其它正在進行的項目，造成項目非正常延期，于是惡性循環(huán)就開始了。

　　●單個項目的協(xié)調(diào)和控制：由項目經(jīng)理負責，但項目經(jīng)理對項目的deadline沒有任何實質(zhì)的發(fā)言權(quán)，只能根據(jù)公司已經(jīng)決定的項目deadline倒推出項目進度，造成的直接結(jié)果是：要么項目延期；要么交出的軟件bug不斷；要么開發(fā)人員常年加班，最終人員流失。

　　●項目收尾：由于項目延期或項目交付物的質(zhì)量問題，最后一筆項目款到帳的日子遙遙無期，造成對項目組的考核永遠是“差”；項目的維護工作沒有終結(jié)，在短時間拼搭出的不合理的系統(tǒng)架構(gòu)為日后的軟件維護，以及客戶需求的增加帶來無窮無盡的隱患。

　　由此可見，除了進行持續(xù)的改進軟件研發(fā)過程以外，為保證公司立項審批，項目進度安排的合理性，為保證項目經(jīng)理能在項目立項初期就參與項目進度，項目范圍的制訂，建立一個項目管理辦公室是必要的。

　　根據(jù)公司的實際情況，這個辦公室的形式可能是非正式的，但其角色和職責的定義必須是嚴格的。

　　通常項目管理辦公室是分三個階段演進的：項目支持辦公室，項目支持辦公室，項目/項目群管理辦公室。每個階段的特征如下表。

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　　對于規(guī)模不大的公司來講，信息的交流渠道是暢通的，不困難的，硬性的增加一個信息交匯的節(jié)點只會造成不必要的浪費，加大管理內(nèi)耗。所以，參考項目管理辦公室的第一、二階段的特征，將項目管理辦公室的職責定義為：

　　●使用商業(yè)戰(zhàn)略審批項目、校準項目
　　●確定項目優(yōu)先級
　　●根據(jù)項目優(yōu)先級協(xié)助消除項目之間的沖突和重復勞動
　　●提供項目的活動分析和報告，如狀態(tài)報告，問題管理
　

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