多項目管理的不足和優(yōu)化
雖然STC多項目管理的情況基本可以，但也存在著明顯的不足。其中最主要的缺憾就是：經(jīng)營部承接的訂單與公司的能力以及STC所能獲得的外部資源嚴重不匹配。這種不匹配導(dǎo)致部分訂單項目先天不足，根本就無法按期完成。比如說在2005年年底之前，STC已經(jīng)無法再安排其它訂單了，可現(xiàn)在有一個重要的客戶以非常好價格要求在2005年的二季度提供一臺機組，當(dāng)然經(jīng)過一番商務(wù)的磋商，經(jīng)營部門簽下了這份訂單，合同交貨期成為2005年8月份工廠交貨。其實這個項目就給整個項目的管理帶來了混亂，也造成了難度。首先可能這個項目的毛坯資源很難落實，即使落實了，可能是拆東墻補西墻，會影響到其它項目；本來在此項目之前項目會受其影響而脫期，即使是合同交貨時間在它后面的項目也可能會受到影響，不同程度的脫期，從而引起STC的諸多的強烈不滿。
要處理這個矛盾得從以下兩方面入手：
1、要求經(jīng)營部門，多了解STC的生產(chǎn)計劃和能力，向用戶解釋清楚，盡量不要承接超出STC制造能力的訂單。
2、在與用戶的合同談判階段，項目經(jīng)理就介入其中。因為項目經(jīng)理滯銷公司的計劃情況，相對較為務(wù)實，能和用戶達成最廣泛的共識，有利于項目的正常開展。
總之，通過多項目的管理，STC將使所有的訂單都處于較為合理的受控狀態(tài)，實現(xiàn)STC和用戶的雙贏。
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